Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»
Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.
Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.
1. Синдром Икара
Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.
Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.
2. Синдром хорошего человека
Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.
Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.
Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.
3. Позитивная проекция
Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
4. Синдром старшего
Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.
По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.
Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.
При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
5. Ожидание героя
Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.
Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.
Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
6. Высокая стоимость
Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.
Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.
7. Магнитные иллюзии
Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.
Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста
Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.
Что в итоге?
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.
Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.
Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.
Ошибки совершают не только рядовые сотрудники, но и управленческий персонал, включая и высшее звено. От неправильных действий, как известно, никто не застрахован, но руководителю необходимо стремиться свести их количество к минимуму.
Любой руководитель имеет свои индивидуальные особенности и характер. Тем не менее, есть определенный набор ошибок, которые присущи большинству директоров.
Поговорим о них более конкретно.
Одной из самых распространенных ошибок руководства
является неадекватная оценка производственных задачи, ресурсов и времени, которые необходимы для их выполнения.
Нередко руководителю приходит на ум идея, которая кажется ему гениальной. Он немедленно мобилизует весь персонал, требуя от него конкретных действий и не желая слушать возражения и критику. Нужно ли говорить о том, что в большинстве подобных случаев не получается сколь-нибудь стоящих проектов, а, чаще всего, силы и время сотрудников оказываются потраченными впустую.
Многие руководители переоценивают собственную компетентность и навыки. Безусловно, эти качества очень важны для хорошего руководителя, но самостоятельное возведение себя в ранг божества и непререкаемого авторитета, дает ровно обратный эффект, и коллектив будет считать такого шефа не иначе как самодуром и соответствующим образом относиться к даваемым им распоряжениям.
К непростительным ошибкам руководителя относится и неумение объективно выслушивать мнения, а, порой, и критику от своих подчиненных. А заявления о том, что всех сотрудников, которые чем-либо недовольны, на работе никто не удерживает, вообще не должны звучать в нормальной компании.
Руководитель не должен переходить определенных граней в поведении и общении. Даже в самых критических ситуациях в общении с подчиненными не должна использоваться нецензурная брань, если, конечно, речь не идет о прорабе и строителях, которые попросту не понимают другого языка.
Хорошо известно, что для поддержания сотрудников в тонусе их необходимо периодически мотивировать. Но если руководить использует исключительно прессинг и никогда не хвалит тех работников, которые прекрасно справляются со своими задачами, то это приведет к обратному эффекту.
И последнее, руководитель должен оставаться на равном удалении от всех подчиненных, никакие личностные симпатии или неприязнь не должны идти в ущерб деятельности компании.
Что не следует говорить начальнику своим подчиненным.
«Плохие» руководители оказывают сильное эмоциональное давление на сотрудников и тем самым провоцируют у подчиненных хронический стресс, и даже увольнения с места работы. Статистика показывает, что большинство ищущих новую работу, связывают уход именно из-за прямого руководителя. Некоторые замечания руководителей настолько подрывают работоспособность сотрудников, что лучшие полностью исключить их из употребления.
1. «Сделай так, мы всегда делали это так»
Это повод для руководителя избежать обсуждения проблемы, ситуации или иного подхода к реализации задачи. Подчиненные должны услышать обоснованный ответ.
2. «Разберитесь сами в этом вопросе»
Сотрудники не спрашивают начальника, как решить задачу, если она им по силам и исходные данные ясны.
3. «У меня нет на это времени»
Уход от проблем таким образом не лучший выход, разберитесь немедленно.
4. «Думаете, вас перегружают работой?»
Любые угрозы нецелесообразны, вы ущемляете чувство справедливости у сотрудников.
5. «Это все, на что вы способны?»
Это прямое оскорбление сотрудника. И даже если это так, человек никогда это не признает.
6. «Сегодня всем придется задержаться»
Если нет важной причины, то начальник должен принять на себя неумение планировать наперед и признаться сотрудникам в причинах продления рабочего времени. Не пытайтесь врать в этом вопросе, если выяснится, ваш авторитет пострадает значительней.
7. «За такую зарплату, вы должны и ….»
Это прямое оскорбление сотрудника. Не употребляйте никогда. Все должно быть описано в должностной инструкции сотрудника и корректно доведено.
8. «Ваш уволенный предшественник делал и то лучше»
Такие слова угнетают человека без какого-либо намека на способы, как справляться с работой лучше.
9. «Это глупая идея!»
Подобные замечания гарантируют, что сотрудники больше никогда не поделятся своими соображениями.
10. «Из-за вашей ошибки я пострадал»
Когда сотрудник ошибается, начальник должен бросить подчиненному спасательный круг, а не кричать, что сейчас утопит его.
11. «Еще один такой «провал» и ты уволен», «Не нравиться, я вас не держу…»
После таких слов лучшие сотрудники берутся за поиски новой работы, а худшие замирают от страха быть уволенными. Демотивирует всех сотрудников.
12. «Я знал (говорил), что ….»
Вообще не употребляйте, размахивание шашкой после битвы, не этично. Если вы предвидели провал сотрудника, то зачем поручил ему проект? Или даже вы предупреждали работника об ошибочности подхода, то вы должны быть выше злорадства.
13. «Да сколько можно, одно и тоже»
Когда кто-то указывает на ошибку, это уже задевает. Но, помимо оскорбительности, такие слова порождают у сотрудника чувство, что ошибка связанна конкретно с его личностью.
14. «Почему вы так ленивы?»
Чтобы критика шла на пользу, она должна касаться требующего изменения поведения, а не черт характера или личности сотрудника.
15. «Вы сегодня милый(ая)»
Воздержитесь от личных комплиментов на рабочем месте, особенно при подчиненных. Переход на личности не уместен в работе.
Быть руководителем – это сложная задача, так как она требует как высокого уровня профессиональных знаний, так и умения управлять коллективом. Умение организовать работу отдела часто является основной сложностью, так как нет единого и универсального определения хорошего руководителя.
Как итог, в одной компании могут присутствовать и сильные руководители, которые обеспечивают высокие показатели, и те, которые по тем или иным причинам испытывают трудности в работе с персоналом. Я бы хотела рассказать о тех ошибках, которые я чаще всего наблюдаю на практике у руководителей различных уровней.
5 частых ошибок
1. Страх перед необходимостью управлять людьми
Он чаще проявляется в том случае, если сотрудник изначально не стремился к своей должности (например, часто бывают ситуации, когда больше некого поставить на эту позицию), или когда у него нет чёткого представления о своих обязанностях и способах выполнения.
В этом случае руководитель не контролирует текущую ситуацию, побаивается давать распоряжения, даже в случае грубых ошибок не использует строгие методы воздействия (штрафы, депремирование, увольнения). В подразделение такого руководителя возникает ощущение бесконтрольности, возникают неформальные лидеры, стандарты работы и плановые показатели постепенно перестают выполняться.
Часто такие руководители объясняют свои действия тем, что
- им «жалко» сотрудников;
- они все равно не реагируют на замечания;
- если начать наказывать сотрудников, то все уволятся.
В данной ситуации, очевидно, что проблемы в самом руководителе и неумении выбрать для себя правильный стиль общения с коллективом. Такой руководитель либо проявляется чрезмерную робость в общении, либо у него слишком личные, почти семейные отношения с сотрудниками.
Понятно, что в этих случаях тяжело требовать от кого-либо выполнения стандартов работы. Как правило, со сменой руководителя все сотрудники начинают опять выполнять свои обязанности и ситуация нормализуется.
Решение
Первым делом руководителю необходимо осознать текущую ситуацию и поменять свое отношение к подчиненным. Необходимо исключить попустительский стиль руководства и начать контролировать ситуацию в своем подразделении.
Руководитель должен осознавать, что результаты общей деятельности зависят именно от него, так как задает направление и контролирует выполнение задач. Его первая обязанность заключается как раз в контроле деятельности своих сотрудников и, при необходимости, ее корректировка. При этом стиль руководства будет либо демократический, либо авторитарный. И конечно, главные принципы действий руководителя – это последовательность, логичность и уверенность.
2. Неумение делегировать
Эта ошибка свойственна руководителям-перфекционистам, которые стремятся к безупречной работе. Они стараются сделать самостоятельно самые объемные и ответственные участки работы. Это, как правило, ответственные и трудолюбивые люди, которые привыкли отвечать за результат.
Однако, стратегия «сидите, я все сделаю сам» очень часто становится несостоятельной при повышении объема работ. Руководитель берет на себя все больше обязательств, оставляя сотрудникам только самые простые операции. Со временем он перестает успевать выполнять все задачи, начинаются проблемы с распределением времени и эмоциональным состоянием.
При этом, сотрудники, понимая, что по сути от них мало что зависит, со временем начинают все больше расслабляться и стараться передать все ответственные дела руководителю. Мы получаем замкнутый круг: руководитель берет все на себя, а потом его сотрудники теряют способность и желание самостоятельно выполнять сложные задачи.
Решение
Сначала необходимо, опять же, пересмотреть взгляды на свою должность. Вы должны рационально и решать только те задачи, которые действительно входят в вашу компетенцию. Все остальное необходимо делегировать подчиненным и за собой оставлять функцию контроля качества работы.
Таким образом вы освободите свое рабочее время, а также повысите уровень профессиональных качеств своих сотрудников. В идеале, ваши сотрудники должны уметь выполнить 70% ваших обязанностей для того, чтобы в случае непредвиденной ситуации они могли вас заменить без последствий для рабочего процесса.
3. Неумение сдерживать эмоции
К этой категории ошибок относятся ситуации, в которых руководитель реагирует на все происходящее на работе слишком эмоционально. Для того чтобы определить свое отношение к работе, вспомните, случались ли с вами следующие ситуации:
- вы не можете без волнения или раздражения вспоминать о каком-либо сотруднике;
- иногда вы можете не сдержаться и накричаться на своего подчиненного;
- ваши сотрудники иногда плачут, когда вы делаете им замечания.
Если описанные ситуации вам знакомы, они говорят об отсутствии самообладания и умении работать со своим внутренним состоянием. Как итог, у таких руководителей возникает внутреннее раздражение, которое он передает своим подчиненным. Замечания, которые вы говорите на повышенных тонах своим сотрудникам, вызывает у них сопротивление и желание оправдаться, а не стремление исправить ошибку.
Таким образом, от конструктивной работы мы уходим к конфликтным и напряженным отношениям. Кроме того, невежливое и несдержанное общение часто говорят о желании руководителя утвердиться за счет сотрудников, что опять же ведет к снижению их мотивации к работе.
Решение
Первым делом, необходимо понять, что вежливое и спокойное общение – это норма общения на рабочем месте. Только в такой манере можно донести четко и понятно свою мысль до сотрудников и объяснить, что от него требуется. Внутреннее отношение также должно быть спокойным и конструктивным, в противном случае уже через пару лет вы познакомитесь с тем, что называет «профессиональное выгорание».
При этом важно понимать, что спокойной общение не означает, что вы не должны применять никаких методов воздействия на сотрудников. Пример: вы оговорили с продавцом, что если он не будет выполнять стандарты обслуживания, то он будет депремирован. Если он продолжает игнорировать стандарты – вы спокойно, без криков, сообщаете, что вы вынуждены его лишить премии. Это будет более доходчиво, нежели бесконечные отчитывания и конфликты.
4. Непоследовательность
Многие руководители грешат тем, что они непоследовательны в своих решениях и действиях. Пример: обещать дать премию за выполнение плана - и не дать ее; пригрозить оштрафовать за ошибки в работе – и ограничиться только нравоучениями и обещаниями оштрафовать в следующий раз; дать задание выполнить определенную работу и забыть проверить ее выполнение.
Такое поведение может быть обусловлено как личными качествами руководителя (вспыльчивость, забывчивость и др.), так и объективными обстоятельствами (высокая загруженность, нехватка времени, форс-мажорные обстоятельства).
Однако, независимо от причин, при хронической непоследовательности руководства, сотрудники делают резонный вывод, что выполнение поставленных задач необязательно и слова руководителя имеют лишь рекомендательный характер.
Решение
Необходимо взвешивать свои слова и обещания, прежде чем озвучить их подчиненным. Подумайте, сможете ли вы действительно выдать обещанную премию или готовы ли вы действительно депремировать за ошибки. Обязательно отмечайте сроки выполнения поставленных задач в своем ежедневнике и проверяйте их в обозначенный срок. Таким образом вы обозначите серьезность поставленных задач и необходимость их своевременного исполнения.
5. Дефицит позитивной мотивации
Эта особенность присуща многих российским компаниям: наш самый привычный и удобный способ – это негативная мотивация. То есть выговоры, замечания, лишения премии и просто критика. Мы обращаем внимание на сотрудника только тогда, когда он совершает ошибку, а его качественную работу принимает как данность.
При этом позитивные оценки, похвалы, грамоты и бонусы за качественное выполнение своих обязанностей у нас не приняты. В итоге, большинство сотрудников признается, что они получают только негативную реакцию на свою работу, что со временем вызывает снижение интереса к работе, лояльности к компании и падение инициативности.
Решение
Подумайте, как вы можете стимулировать работу своих сотрудников. Это не обязательно материальная мотивация, это может быть и личная похвала, обсуждение успехов отдела на планерках, конкурсы внутри отдела и прочие приятные мелочи, которые делают работу интересной и дают сотруднику ощущение своей профессиональной ценности.
Резюмируя все вышесказанное, я бы хотела отметить, что работа с людьми – это одна из самых сложных и многогранных. Даже руководители с огромным стажем постоянно работают над собой, анализируют свои действия, выбирают наиболее эффективные методы воздействия и исключает менее эффективные.
Работайте в первую очередь над собой и вы заметите, как ваши подчиненные стали лучше вас понимать и эффективнее работать.
Полезно
Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать . На нем мы разбираем рассмотрим типы управления, различные виды коллективов, способы управления и частые ошибки руководителей.
Ответственность руководителя компании можно сравнить с ответственностью капитана корабля. Он должен точно определять курс движения, справедливо распределять ресурсы, учитывать непредвиденные факторы, и, конечно же, твердой рукой управлять своей командой, оставаясь всеобщим любимцем и авторитетом. Конечно, любой руководитель, как и любой капитан, может ошибаться. Типичные ошибки руководителя в управлении персоналом, если они повторяются регулярно, могут привести к потере сотрудников, денег, а иногда и крушению компании.
10 ошибок руководителя компанией и как их исправить
- Сверхнагрузки
Одна из типичных ошибок руководителя - считать, будто талантливые специалисты могут и обязаны без негативных последствий взваливать на свои плечи дополнительные задачи. И чем талантливее сотрудник, тем больше его можно нагрузить по умолчанию и без повышения оклада. Сотрудник, вынужденный работать сверхурочно, задумывается о переходе в другую компанию, где он сможет проявить свои таланты без давления сверху.
Работа над ошибками. Любую задачу сверх нормы необходимо согласовать до ее постановки. Если сотрудник инициативен, то он и так будет делать больше.
- Гиперконтроль
Руководитель предпочитает решать важные задачи самостоятельно, потому что так будет надежнее и/или контролирует каждый шаг, подгоняет, перепроверяет и ругает подчиненных за каждую ошибку. В основе его действий лежит недоверие. Возможно он сам неплохо разбирается в вопросе и действительно знает, как лучше. Но данный факт никак не должен влиять на внутренний комфорт сотрудников.
Работа над ошибками. Нужно давать своим сотрудникам пространство для действий и право на ошибку.
- Отказ от контроля
Данная ошибка руководителя в управлении возникает из иллюзии, что работа компании налажена идеально. Все задачи делегированы ответственным помощникам, сотрудники мотивированы системой KPI, прибыль стабильно растет. Лучше не вмешиваться, а то вдруг что-то сломаю. Но стоит все пустить на самотек, как лучшие сотрудники начинают уходить. Они ощущают себя брошенными и не видят перспективы развития.
Работа над ошибками. Даже при минимальном вмешательстве не устраняйтесь от контроля. Ставьте цели, корректируйте стратегию и наблюдайте каждый шаг продвижения к ней.
- Пресечение инициативы
Некоторые руководители боятся энтузиазма сотрудников. Они предпочитают строго следовать плану и не допускать экспериментов в компании. Постоянное пресечение инициативы и поощрение посредственности - едва ли не главная ошибка руководителя, ведущая к потере ценных кадров. Это признак того, что руководитель боится изменений, а значит, и развития.
Работа над ошибками. Понять, что инициатива исходит, как правило, от самых вовлеченных сотрудников. Давать людям место для творчества, но не забывать об ответственности.
- Неразборчивость в кадрах
Небрежность при подборе новых сотрудников влечет за собой недовольство даже самых преданных сотрудников компании. Если в команду специалистов попадает неквалифицированный работник или токсичная личность, это снижает мотивацию всего отдела. То же самое происходит, когда проверенный сотрудник видит, что его ежедневные усилия воспринимаются как должное, и ставятся в один ряд с достижениями свежего новичка.
Работа над ошибками. Тщательно отбирать людей по ценностям, мотивации, профессионализму и продуктивности. Внедрить проверенную и работающую технологию найма .
- Бюрократия и официоз
Люди испытывают раздражение, когда от них требуют писать письма по любому незначительному поводу, составлять пояснительные записки из-за двухминутного опоздания, решать личные вопросы в порядке очереди и носить галстук с запонкой. Это происходит, когда руководитель пытается навесить ярлык “серьезной компании” на все происходящее, включая работу уборщицы. Сюда же относится обращение на “вы” и требование больничного листа за пару дней болезни.
Работа над ошибками. Если вопрос можно решить без формальностей, то это следует сделать. Не стоит забывать, что каждый сотрудник - живой человек, и необходимость притворяться только ускорит эмоциональное выгорание.
- Панибратство
Эта типичная ошибка руководителя - зеркальный двойник предыдущей. Когда руководитель хочет создать легкую непринужденную атмосферу в компании, он забывает о том, что должен управлять и начинает играть в “своего парня”. Ведет себя с подчиненными по-приятельски, прощает дисциплинарные нарушения и просит “не в службу, а в дружбу” решить рабочую задачу. Сотрудники перестают воспринимать руководителя-неформала всерьез и обижаются на малейшее привлечение к дисциплине.
Работа над ошибками. Любое послабление правил не должно идти в разрез с интересами компании. Хороший начальник может быть душой компании и при этом оставаться строгим и справедливым.
- Экономия на сотрудниках
Подсчитывая расходы на выплату окладов, руководитель вполне закономерно оценивает: оправданы ли затраты на того, или иного сотрудника? Основной ошибкой руководителя в этом тонком вопросе является желание выжать из подчиненного, который получает больше среднерыночной зарплаты, весь ресурс до последней капли. Это запускает цепную реакцию - сотрудник видит, что требования к нему растут и просит о повышении зарплаты. Руководитель отвечает категорическим отказом (мы и так тебе много платим!) и теряет специалиста.
Работа над ошибками. Заранее прописать этапы возможного роста заработной платы для каждой должности и проговорить их с каждым сотрудником. Показать, как он может повлиять на рост своего дохода в рамках компании. Система должна быть справедливой.
- Нарушение договоренностей
Ничто так не подрывает доверие, как невыполненное обещание. И если обязанности перед партнером или клиентом чаще всего подкреплены документально, то договоренности с подчиненными носят устный характер. Руководитель, которые не держит свое слово, очень быстро теряет репутацию в глазах сотрудников. А работать в подчинении у ненадежного человека не хочет никто.
Работа над ошибками. Быть честным и обязательным. Не заключать договоренностей, которые не сможешь соблюдать. Записывать все, о чем договаривался устно.
В итоге
Ошибки руководителя в управлении персоналом часто имеют серьезные последствия. Но практически всегда их можно исправить. Для этого руководителю нужно обладать навыками эффективного менеджера, постоянно обучаться, общаться с командой, а также тщательно взвешивать каждое решение и согласовывать свое виденье с мнением наиболее лояльных сотрудников.
Неумение хвалить
Есть золотое правило: “Хвалить надо публично, а ругать - лично”. Руководитель, который забывает о поощрении или отчитывает своих подчиненных при других сотрудниках, рискует очень быстро растерять персонал. На это можно возразить, что люди получают поощрение в виде заработной платы, но неофициальная благодарность - это проявление, в первую очередь, человечности.
Работа над ошибками. Хвалить людей за работу добрым словом, праздничной открыткой, званием “лучший сотрудник месяца”. Благодарность в виде денежной премии еще никому не портила настроения.
Александр Ершов, Генеральный Директор компании «Атлант», Санкт-Петербург
- Как помочь подчиненным высвободить до половины рабочего времени
- Почему на выполнение некоторых функций компания тратит непростительно много времени и как оптимизировать ее работу
- Почему в компании, занимающейся оптовой торговлей, не нужен и даже вреден финансовый директор
Большой объем продаж не гарантирует большую прибыль. Некоторые руководителя допускают непростительные ошибки в управлении организацией, которые незаметно съедают прибыль предприятия.
В подтверждение этого приведу пример. В 2002 году в Санкт-Петербурге закрылся филиал одной компании. Его сотрудники организовали новую фирму, оборот которой был заметно меньше, чем у предшественника (2,5 млн руб. против 6 млн в месяц), но при этом прибыль была выше (200 тыс. руб. против не более 20 тыс.). Заметьте, что это были те же самые люди на том же самом рынке. Вывод очевиден: новый директор смог организовать работу более эффективно. К сожалению, он ушел, и через пять лет после этого предприятие разорилось.
Вот еще одно наблюдение. За прошедший год я познакомился с собственниками трех торговых фирм. Все компании существуют на рынке 12–20 лет. У первой оборот 50 млн руб. в год, у второй – 150 млн, у третьей – 600 млн. Денег ни у кого нет, развития нет, прибыли тоже нет. Все владельцы ставят задачу срочно увеличить продажи. Я бы мог понять ситуацию на первом предприятии, хотя даже с такими показателями можно найти баланс между доходами и расходами. Двое других собственников не там ищут проблему. Могу предположить, что даже если увеличить оборот в 10 раз, компании все равно не будет хватать денег. При обороте 150 млн руб. в год прибыль должна составлять не меньше 500–800 тыс. руб. в месяц, при обороте 600 млн руб. в год можно рассчитывать на 3–5 млн руб. в месяц. Если Вы не получаете сопоставимой прибыли, советую внимательно прочитать статью. Я назову основные ошибки в управлении организацией.
Ошибки в управлении организацией, которые съедают прибыль
Ошибка 1. Неправильно организован цикл работы
Мне предложили занять должность директора убыточного филиала курьерской компании. Единственный квалифицированный менеджер компании в первый же день подал заявление об увольнении (ушел вслед за директором). Несмотря на непростую обстановку, получилось быстро наладить работу.
Анализ ситуации. Первым делом был проанализирован цикл работы предприятия. Вот что выяснилось:
- в месяц заключается 240 сделок;
- около 85% доставок осуществляется из Санкт-Петербурга в Москву;
- максимальное число сделок в день – 20 (оформление происходит в специальной программе, опытный менеджер тратит на одну сделку около 20 минут, объем документооборота – 6–8 печатных листов);
- менеджер тратит час в день на составление отчета, директор филиала – один-полтора часа в день на подготовку сводного отчета филиала;
- на подготовку нового специалиста по работе с клиентами уходит два месяца, причем обучение происходит в головном офисе в Красноярске;
- предыдущий менеджмент отработал пять лет.
Анализ ситуации показал, что у компании были огромные, не соответствующие хозяйственной деятельности затраты на подготовку персонала нижнего звена и оформление сделок.
Антикризисные меры. На основе полученных данных был предложен следующий план:
- Формализовать процесс оформления сделок (85% сделок были типовыми) без внедрения дополнительных программ и за счет этого сократить время оформления одной сделки до двух минут и уменьшить число печатных листов на одну сделку до 0,5 листа. Чтобы это стало возможным, требовалось лишь научить менеджеров печатать со скоростью 60 знаков в минуту. Этот результат достигался за две-три тренировки на клавиатурном тренажере.
- Настроить стандартную программу для оперативного учета, чтобы сократить время на подготовку отчетов до 30 секунд в день. В течение часа мы договорились с финансовым директором о формате отчета, еще час ушел на обучение персонала. В итоге отчет по итогам дня стала формировать программа, нам оставалось только отправить его в головной офис.
- Сократить время на подготовку персонала до четырех часов. Смягчить требования к квалификации новых сотрудников. В итоге достаточно было научить работника заполнять бланк (наименование клиента и адрес), отправлять данные по электронной почте и вводить информацию о сделке в программу. В программе был сформирован шаблон, для поиска нужно было только внести номер заказа.
Результаты. При увеличении объема заказов почти в 10 раз (до 100 заказов в день) не потребовалось увеличивать затраты на персонал. То есть, чтобы получить прибыль, порой достаточно правильно организовать работу подчиненных.
Ошибка 2. Нарушение порядка выполнения функций сотрудниками
Однажды ко мне подошел менеджер с просьбой нанять ему помощника, потому что он каждый день задерживается на работе на один-два часа. Объем работы менеджера мне был известен, и, по моим оценкам, сотрудник был загружен не более чем на 50–60%. Не успевал же он, потому что допускал стандартные ошибки, очевидные для руководителя. В частности, нарушал кассовую дисциплину: чек выбил, деньги с клиента получил, но сделку в программе не провел. Накапливаясь, эти простые операции начинали создавать аврал.
У каждой должности есть приоритетная функция, которую нельзя откладывать на потом. Конечно, я объяснял менеджерам, что важно заносить информацию о каждой сделке в программу сразу, однако они этого не делали, что и приводило затем к авралам. Как только я стал контролировать, соблюдается ли порядок выполнения функций, у менеджера высвободилось время.
Результат. При увеличении заказов в семь раз менеджер без труда справлялся с работой, причем у него еще оставалось свободное время. Достичь этого удалось только за счет правильного выполнения возложенных на сотрудника функций. Часто малозначимые задачи работники откладывают на потом. В конце дня нарастает снежный ком из мелких дел, число которых приближается к 20–30, кажется, справиться с ними невозможно. Если же все выполнять своевременно, по принципу «сделал и забыл», то авралов не будет. Я часто доказывал, что при правильной организации труда интенсивность работы увеличивается в 10 раз.
Ошибка 3. Устранение последствий вместо устранения проблемы
Начальнику отдела поставок требовался дополнительный оператор, поскольку было по возвратам. Согласовать новую должность просил сам собственник, однако я отказал. Дело в том, что причиной завала в данном случае было опять же невыполнение рабочих инструкций по организации учета и движения материальных средств. А при любом нарушении начинает разваливаться учет и документооборот, резко растут затраты.
Пока бизнес был небольшим, несоблюдение процедур удавалось компенсировать дополнительными усилиями (переработками) менеджеров отдела поставок. Но по мере роста бизнеса это уже не помогало, собственник больше не мог игнорировать проблему и предложил ввести дополнительную должность оператора. Однако я, вместо того чтобы согласовать должность, в очередной раз потребовал строгого выполнения всех процедур и сроков, предусмотренных регламентами. Перевел функцию управления отделом на себя. Восстановил процесс и вернул управление руководителю отдела. Это стандартный прием в структуре военного управления.
Результат. Как только порядок стал соблюдаться, проблема исчезла в течение двух недель. Мы сэкономили 30 тыс. руб. в месяц (зарплата оператора). Когда оборот увеличился в два раза, нам также не пришлось увеличивать затраты ни в снабжении, ни на складе, ни в структуре управления документооборотом (экономия более 250 тыс. руб. в месяц).
Ошибка в управлении организацией 4. Закрепление функции не за своим уровнем управления
В компании есть три уровня управления: высший, средний и нижний. На каждом должно быть свое распределение рабочего времени на планирование, организацию, контроль и фактическое выполнение работы. Причем на нижнем уровне последнее должно занимать 90% рабочего времени, на высшем – 10%. В том случае, когда функция закреплена не на своем уровне, сотруднику может просто не хватить полномочий для ее выполнения либо функция отнимает у него все рабочее время, и он не успевает выполнять основные обязанности.
К примеру, Генеральный Директор может опасаться выпустить из рук банковские операции. Однажды мне пришлось иметь дело с такой организацией, и я два с половиной месяца прождал, когда директор освободится, чтобы ввести меня в курс хозяйственной деятельности (я консультировал эту компанию по просьбе собственника). Однако он так и не нашел времени. То есть управлять предприятием ему было просто некогда. У моего нынешнего предприятия оборот в пять раз выше, чем у той компании, но за взаимодействие с банками отвечает обычный оператор. За пять лет была допущена всего одна ошибка.
Ошибка 5. Разрыв функции между несколькими исполнителями
Каждую функцию от начала до конца должен выполнять один исполнитель. Иначе возникнут сбои при передаче работы от одного сотрудника другому или появятся дополнительные ненужные операции. На одном складе затраты на персонал, участвовавший в движении товара от автомобиля до полки, составили более 100 тыс. руб. Всего было три-четыре цепочки (в зависимости от загрузки производства). Кроме того, были еще операторы, товароведы, контролеры и сборщики заказов плюс четыре руководителя. Чтобы исправить ситуацию, пришлось сократить 10 сотрудников в течение недели с перераспределением их функций.
- Делегирование полномочий. Как правильно делегировать полномочия?
Результат. Предпринятые действия никак не сказались на результате работы, но позволили сэкономить 250–300 тыс. руб. По-хорошему, надо было сокращать 30–40 человек. Как я действовал? Взял должностные обязанности сотрудника и начал вычеркивать все, что не соответствовало его должности, то есть относящееся к обязанностям его начальника или другого сотрудника. Сократили тех, у кого обязанностей не осталось.
Ошибка 6. Слишком много руководителей
Однажды я консультировал предприятие, которое занимается оптовой торговлей. Финансовым директором работал очень опытный специалист и приятный человек. Но за год его работы показатели компании ухудшились, предприятие стало убыточным.
Дело, однако, не в качествах топ-менеджера, а в том, что на предприятии, которое занимается оптовой торговлей, эта должность вообще не нужна. Затраты только на зарплату финансового директора, а также двух его подчиненных – оператора по приему документов от водителей и архивариуса – составляли 200 тыс. руб. в месяц. При этом очевидной пользы от них не было. Оператор вручную вела реестр документов, дублируя данные автоматического учета. Архивариус разработала новую систему хранения документов, хотя система архивирования должна быть настолько простой, чтобы любой сотрудник мог найти любой документ за последний год в течение пяти минут. А контроль за не вернувшимися от покупателей документами оказался вовсе утраченным. Кроме того, несмотря на появление в компании, казалось бы, дополнительного контроля за финансами, сотрудники склада продолжали накручивать себе зарплату (см. Как кладовщики обманывают финансового директора).
В оптовой торговле принципиально важна скорость прохождения информации от клиента до директора, но при появлении новых управленческих звеньев (топ-менеджеров) эта скорость существенно падает. Из-за недостатка достоверной информации принимаются неверные решения, и компания несет убытки. На мой взгляд, в оптовой торговле достаточно одного Генерального Директора. При правильной организации работы он будет тратить на фактическое выполнение операций не более 10% своего времени, а остальные 90%, как и полагается, направит на анализ, контроль и управление.
Как кладовщики обманывают финансового директора
Приемщик на складе оптово-торговой компании получал 45–50 тыс. руб. в месяц, что для этой должности много. Зарплата рассчитывалась автоматически исходя из числа принятых позиций. Приемщики хитрили: они разделили в документе приемки каждую позицию товара на несколько циклов, благодаря чему стали накручивать себе зарплату в два, а то и в четыре раза. Финансовый директор, который до этого работал на производственных предприятиях, не мог обнаружить этот обман. Как любой производственник, он привык, что анализ хозяйственной деятельности (АХД) ведется на основе себестоимости продукции. Однако в оптовой торговле иначе: АХД нужно вести на основе наценки. Если в оптовой торговле вести АХД исходя из себестоимости, то происходит следующее. Товар купили дороже, но при этом анализ соотношения затрат к себестоимости покажет улучшение показателей (а не ухудшение, что было в действительности).
Александр Ершов окончил Рязанское высшее воздушно-десантное командное училище. С 1980 по 1995 год служил в Вооруженных силах СССР, а затем России. После службы ушел работать в коммерческие структуры – возглавлял различные предприятия: «Невские технологии» (производство), «Фронтон» (оптовая торговля). В 2007–2013 годах руководил компанией «Атлант» (товары народного потребления), вывел ее в топ-3 в своем сегменте по обороту и в топ-2 по прибыли.
ООО «Атлант»
Сфера деятельности: оптовая торговля канцелярскими, хозяйственными товарами
Численность персонала: 60
Годовой оборот: 160 млн руб.