Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .
Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.

Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.

Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.

Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.

Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.

Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.

Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).

Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем

Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней

	День 1	День2	День3	День4	Сумма
Одри	16	10	7	6	39
Джон	9	11	12	10	42
Кэрол	4	9	13	11	37
Эл	7	11	14	11	43
Бен	9	17	9	13	48
Эд	9	7	12	7	35
Сумма за день	54	65	67	58
Итого					244

Каждый день мастер то ругает, то хвалит то одного, то другого.
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.

Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:

Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.

Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.

Общая методология улучшения процесса

1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.

2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.

3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.

4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.

5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.

6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.

7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.

8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.

9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.

10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим?
Как побудить персонал улучшать свою работу?
Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства?

Также Вы прочитаете:

Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»?
Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования?
Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)?

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций - прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин.

Периодическая работа - это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д.

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса - это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления.

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят.

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной.

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли:

Мне интересно мнение всех сотрудников компании.
Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все.
Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно.
Инициативные работники будут поощряться.

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании - участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны.

Еще один стимул для развития - возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них.

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу.

1. Что было сделано:

собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции;
выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки
и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец);
проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции;
создан план мероприятий по снижению количества дефектов;
в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты;
написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия;
детализирована и расписана процедура ковки на прессе;
созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход;
написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки;
изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании;
проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация;
проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения.

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно.

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром»

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года - 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%.

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России.

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора - быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству.

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов:

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем.

2. Визуальный менеджмент.

3. Рациональное использование производственной площадки.

4. Смена видов деятельности персонала.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом).

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий - бригадир - мастер - инженер-технолог - начальник отделения - начальник цеха - директор по производству - Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой.

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля - ноу-хау нашей компании

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов

В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился - пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета.

ООО «ЦентрОргПром» - российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты - «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья.

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве - отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией.

Что дает. Экономия времени и трудозатрат.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих.

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени.

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях.

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы на 35 часов.

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно - в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное - операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

ОАО «Автоком» - один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников - 16,5 тысячи. Годовой оборот - 300 млн долл. США.

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, - надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой.

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании.

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива - 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя - на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок - это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени - более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше - буквально несколько секунд.

Как внедрить кайдзен за пять дней

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта.

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего.

Следующий этап - создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы - один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы:

два оператора (выполняющих механическую работу);
инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения);
руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы);
два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей.

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы - понять цель и собрать данные о процессе.

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми.

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня.

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений.

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены.

Причины необходимости разработки нового «нового продукта»

Планирование новой продукции играет важную роль в ассортиментной и ценовой политике. Кроме того, политика по планированию и разработке продукции является важным направлением в производственной, маркетинговой стратегии и стратегии предприятия в целом.

Планирование новой продукции обеспечивает достижение целей:

Удержание и увеличение доли рынка и объема продаж;

Удовлетворение новых потребностей рынка;

Позиционирование предприятия и его продукции на рынке;

Увеличение прибыли;

Факторы, делающие необходимостью разработку новой продукции:

Постоянно растущая конкуренция;

Новые потребности покупателей;

Постоянно снижающаяся конкурентоспособность товара;

Пределы использования имеющихся технологий (оценивается по S- образной кривой Гомперца).

Получить новый продукт в свое распоряжение компания может двумя способами:

Приобрести право на этот продукт (по франшизе или при покупке фирмы с готовым продуктом)

Разработать продукт (самостоятельно или с помощью фирм-экспертов)

Мировые новинки: новые товары, появление которых идет к формированию особого рынка (создание автомобиля)

Новые товарные линии: новые продукты, которые позволяют компании впервые выйти на целевой рынок (создание автомобиля нового класса, например гольф-класса)

Расширение существующих товарных линий: новые товары, являющиеся дополнением к уже имеющимся у компании товарным линиям (новая расфасовка, наполнители, комплектации…)

Усовершенствование и модификация существующих товаров: новые товары с улучшенными характеристиками или более высокой с точки зрения потребителя ценностью, вытесняющие существующие продукты (модификации автомобиля одной марки и модели)

Репозиционирование: уже существующие товары, предназначенные для новых рынков или сегментов рынка (использование легкового автомобиля в качестве бортового мелкого фургона)

Снижение цен: новые товары, которые обладают такими же свойствами, как и их предшественники, но стоят дешевле (постепенное снижение цены на уже производимую модель).

Только 10% всех новых товаров являются мировыми новинками. Их разработка и организация производства требуют наибольших сопряженных с повышенным риском затрат, так как товары не знакомы ни компании, ни рынку. Поэтому основное время компании заняты улучшением существующих продуктов (в фирме «Sony» 80% всего времени от планирования новой продукции).

При разработке новой продукции и ее реализации возникают проблемы, вследствие которых наступают неудачи. Основные причины неудач:

Лоббирование неудачных идей;

Переоценка объема рынка, несмотря на удачную идею продукта;

Недостатки в конструкции нового продукта;

Затраты на разработку товара оказались выше запланированных;

Недооценка ответного хода конкурента;

Причины, которые тормозят процесс разработки нового продукта:

В некоторых областях производства ощущается недостаток новых революционных идей;

Фрагментированность рынков;

Социальные и государственные ограничения;

Дороговизна процесса разработки новых продуктов;

Недостаток капитала;

Отставание по времени;

Сокращение жизненного цикла товаров;

Анализ матрицы товарной политики показал, что предприятие должно разрабатывать новые позиции своего ассортимента как в случае атакующей стратегии конкуренции, так и оборонительной. Степень новизны товара напрямую зависит от степени активности наступления фирмы на рынке. Это значит: чем сильнее атакует фирма на рынке, тем выше степень новизны, разрабатываемого им продукта.

Степень новизны товара, планируемого для разработки, и его место в ассортименте определяет сама фирма в соответствии со своей товарной политикой,которая представлена в таблице 1.

Таблица 1. Товарная политика относительно соответствующих стратегий конкуренции

Таким образом планирование и разработка товара на предприятии является важнейшим процессом обеспечения конкурентоспособности предприятия в целом. На динамично развивающихся рынках чаще используются товарные политики предложения нового товара и расширения существующего ассортимента. Причем, на рынке средств производства наиболее часто продукция изготавливается под конкретного клиента или модифицируется под него. Внедрение новых видов производимой продукции на рынке средств производства диктуется уровнем технического прогресса и экономической обстановкой в стране

Курс на непрерывные улучшения

Один из основополагающих принципов бережливого производства – «кайзен» (или «кайдзен»), что можно перевести с японского как «изменения к лучшему», «совершенствование». Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников к предложению улучшений и реализации их в оперативном режиме. «В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия делятся на два уровня: первый – инновации, скачкообразные улучшения (функция высшего руководства), второй – поддержание существующих процессов и внедренных улучшений (функция сотрудников). Новый подход предполагает использование на предприятии еще и механизма совершенствования, при котором и руководители, и сотрудники занимаются постоянными улучшениями», – объясняет положение дел Николай Канарейкин, управляющий директор KAIZEN Institute Russia.

Отправная точка для улучшений, по мнению Николая, – определение потребностей клиента, того, за что он готов заплатить. Под клиентами подразумеваются как внешние заказчики, так и подразделения самой компании. Все операции, оправданные с точки зрения клиента, добавляют продукту ценность, остальное – потери. По данным KAIZEN Institute Russia, на среднестатистическом российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только 5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное – это периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для улучшений: в среднем 50–70 % рабочего времени они тратят на операции, добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на простои, переделку брака.

«Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают, как сократить время выполнения операций, 50 % – как снизить расход ресурсов, более 70 % – как повысить безопасность труда, более 50 % – как улучшить качество. Это громадный резерв, скрытый в людях, и чтобы задействовать потенциал сотрудников, необходима трансформация корпоративной культуры», – говорит Николай Канарейкин.

Чтобы понять, какие изменения потребуются, необходима оценка удовлетворенности персонала путем специального анкетирования, в ходе которого определяются основные аспекты корпоративной культуры: взаимоотношения сотрудников, их отношение к компании, руководству, изменениям и существующим способам мотивации и стимулирования. Николай считает, что задача всех подразделений (кадровой службы в особенности) – не принуждение, а создание компетенции «по кайзен» у сотрудников: «Персонал непременно проявит активность через понимание философии «кайзен» при условии достаточной информированности о целях и направлениях улучшений и присутствии понятных для каждого стимулов». Приоритетную задачу кадрового менеджмента Николай видит в мотивации персонала, но предостерегает от денежного стимулирования, способного «похоронить» идею задействования резервов людей.

В числе способов мотивации, рекомендуемых KAIZEN Institute Russia, – информирование сотрудников о том, что происходит в компании, внимание со стороны непосредственного руководителя, групповая работа, делегирование полномочий в рамках компетенции человека (он должен иметь возможность усовершенствовать хотя бы свое рабочее место), максимально быстрая обратная связь по предложениям по улучшению, а также обучение персонала. «Когда меня спрашивают, как мотивировать руководителей к участию в процессе непрерывных улучшений, я искренне удивляюсь. Ведь это не право, а обязанность каждого управленца. «У нас нет времени, мы утрясаем проблемы», – возражают мне. «Тушение пожаров» в работе менеджера – это потери. Руководитель добавляет ценность, когда организует улучшение процессов, а именно: сокращение брака, непроизводственных затрат, времени на выполнение операций», – объясняет особенности принципа непрерывных улучшений в работе управленцев Николай Канарейкин.

Основным механизмом реализации принципов непрерывного улучшения выступает рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию или для непрерывного поиска путей улучшения определенного процесса на предприятии.

Как правило, большинство проблем в компании не составляет тайны для персонала. Однако зачастую их устранение рассматривается каждым подразделением относительно своих показателей. К устранению же межфункциональных сложностей следует привлекать представителей всех отделов, так или иначе имеющих отношение к проблеме. Решать ее, по мнению Николая Канарейкина, нужно «исходя из метрик, устанавливаемых внешним или внутренним клиентом процесса».

Эффективность групповой работы в устанавливаемой клиентом «системе координат» заключается в том, что людей в команде объединяет общая цель, постоянное взаимодействие укрепляет горизонтальные связи, происходит обмен мнениями, препятствующий возникновению конфронтации. «К сожалению, борьба за ресурсы имеет место в типичном формате работы компаний, представители подразделений стараются приобрести полномочия и при этом уменьшить свою ответственность, – констатирует Николай. – Решения межфункциональной группы уже в процессе обсуждения проходят согласование позиций, поэтому и внедрение изменений происходит быстрее. Внедрение культуры всеобщего межфункционального взаимодействия способствует переходу на процессный подход к управлению и дает возможность сокращения уровней иерархии, обеспечивая гибкость организации». Таким образом, единая точка зрения «от клиента» выступает своего рода арбитром в спорах представителей разных подразделений.

Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с д-ром Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.

Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области исследований производственных систем в Израильском Технологическом Институте (Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных д-ром Голдраттом организациях Creative Output и Goldratt Institute , где он был одним из основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным директором Goldratt Schools , ведущей организации в области создания и распространения знаний и практики TOC.

Одед - признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги «Деминг и Голдратт» и концепции Декалог - 10-шагового подхода к обеспечению непрерывного улучшения систем на основе концепций Деминга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve ), книга готовится к выходу на русском языке.

Менеджер - это профессия

Каждый менеджер имеет право на успех.

Я не уверен, что цель «быть успешным менеджером» как таковая всегда четко определена и осознана. Но я уверен, что так или иначе, любой менеджер стремится к тому, чтобы его считали хорошим менеджером и ценили.

Управление - это профессия.

Так же, как и в любой другой профессии, качество управления определяется не только умением менеджера учиться и знаниями, которыми он обладает. Результат деятельности менеджера в значительной степени зависит от его личностных характеристик, врожденных способностей, качеств и навыков. И все же умение учиться и приобретать знания может усилить способность менеджера лучше выполнять свою работу.

Начальной точкой является стремление к улучшению.

Я не буду рассматривать причины, вызывающие у менеджеров стремление к улучшению. Мы примем это за аксиому. Для того чтобы построить логическую структуру, нам нужен прочный логический фундамент. Поскольку мы полагаем, что системами вокруг нас движет желание становиться лучше и лучше, исходная посылка о том, что менеджеры хотят улучшать деятельность систем, дает нам такой прочный фундамент. Коммерческие предприятия, работающие в условиях свободной экономики, должны обеспечивать улучшения из-за конкурентной природы их бизнеса. Инновационные компании ведутся вперед изобретателями, желающими продвинуть свои изобретения, и предпринимателями, которыми движет видение новых направлений бизнеса. Даже административно-общественные организации вынуждены улучшаться. Весьма популярные сегодня «6 Сигм», «Бережливое производство» и «Кайдзен» пропагандируют тот же самый принцип непрерывного улучшения, который появился в 80х годах в методологии «Всеобщее управление качеством» (Total Quality Management).

Исходя из принципа непрерывных улучшений, мы можем утверждать, что:

Роль профессионального менеджера заключается в постоянном улучшении деятельности системы, за которую он отвечает.

Это то, что побуждает менеджеров профессионально выполнять свою работу; это то, чего ожидают от них их руководство и их компании. Это исходное положение также служит основой для системы мотивации, выплаты премий и продвижений по карьерной лестнице.

Стать профессиональным менеджером - это осознанное решение, являющееся личным выбором. С моей точки зрения, хорошие менеджеры обладают тремя основными качествами: способностями, уверенностью в себе, стремлением вкладывать усилия в проведение изменений. Хорошие менеджеры согласятся с приведенным выше определением, потому что именно таким образом они управляют областями, которые находятся в зоне их ответственности.

Определение роли менеджера содержит несколько ключевых моментов:

Область ответственности. Когда менеджер назначен управлять какой-либо областью (подсистемой или всей системой), организация ожидает беспроблемной работы этой области и ее положительного вклада в достижение цели всей компании. При разработке концептуального решения, направленного на достижение улучшений, важно четко определить область ответственности. Во многих методологиях по достижению улучшений полномочия того, кто внедряет эту методологию, ограничены, и, следовательно, существует опасность того, что будет достигнута только малая доля ожидаемых или возможных результатов.
Показатели уровня деятельности. Каждая область и каждая подсистема вносит определенный вклад в достижение цели организации. В любой организации существуют формализованные или неформализованные показатели уровня деятельности, а если их не существует, то они должны быть разработаны для того, чтобы способствовать проведению улучшений. Необходимость иметь формализованные показатели для всех ключевых областей побуждает все больше и больше компаний использовать систему сбалансированных показателей (ССП) (balanced score cards, BSC) для оценки уровня деятельности по ключевым показателям результативности (КПР) (key performance indicators, KPI). Переход к системе сбалансированных показателей установил важность влияния показателей уровня деятельности области или подсистемы на формирование правильного поведения и на выбор направления усилий локальных менеджеров. Мы можем ставить под сомнение обоснованность или необходимость того или иного КПР, но мы, несомненно, поддерживаем саму идею создания управленческой культуры, связанной с показателями уровня деятельности областей ответственности или подсистем.
Улучшение . "Каждое улучшение является изменением, но не каждое изменение является улучшением". Это широко известное утверждение. «Улучшение» означает продвижение системы на пути к ее цели. КПР вводятся для обеспечения связи между долгосрочной стратегией всей системы и краткосрочными локальными действиями и решениями, принимаемыми на уровне каждой из подсистем. С помощью КПР высшее руководство определяет желаемый уровень деятельности. Во многих случаях КПР представляет собой некий индикатор с четко определенными границами, показывающий, является ли уровень деятельности хорошим, удовлетворительным или неудовлетворительным. Когда индикатор сообщает о неудовлетворительном уровне деятельности, от менеджеров ожидают принятия мер по улучшению ситуации для повышения уровня деятельности хотя бы до удовлетворительного и затем дальнейших шагов и усилий для достижения хорошего или даже отличного уровня.
Непрерывные улучшения. По определению роль менеджера призывает его постоянно улучшать уровень деятельности системы, за которую он отвечает. Это означает приверженность тому, чтобы никогда не прекращать усилия, направленные на поиск лучших способов обеспечения более гладкой работы системы для достижения более высокого уровня деятельности. Много лет назад я работал с директором одного из заводов крупного машиностроительного предприятия в Великобритании. Ему было чуть за 60 - энергичный, очень харизматичный и выдающийся лидер. Как-то он сказал мне: "Каждый день, когда я прихожу на завод, я приношу с собой какую-нибудь идею, направленную на улучшение системы. В тот день, когда мне будет нечего предложить, я уйду в отставку". Он заявлял об этом вполне серьезно. Это пример серьезной приверженности руководителя идее обеспечения непрерывных улучшений.

Эти четыре составные роли менеджера неразрывно связаны с тем, каким образом сегодня работают системы. Я хочу предложить методологию, инструменты и некоторые общие прикладные решения, которые могут усилить способность менеджеров лучше выполнять свою роль. Это не означает, что мы критикуем то, как они управляют в настоящее время. Наше видение заключается в движении только вперед! Если целью является достижение улучшений - менеджеры могут принять во внимание те способы управления, которые принесут им лучшие (и, надеюсь, более быстрые) результаты.

Стремление к тому, чтобы каждая система достигла более высокого уровня деятельности однозначно говорит о естественной уверенности в том, что система всегда способна достичь лучших результатов (даже если она хорошо работает в настоящее время).

Рисунок 1: Уровень деятельности системы за прошедшие периоды и ожидание улучшения уровня деятельности

В системах, имеющих измеримый результат работы, ожидания относительно более высокого уровня деятельности могут быть обоснованы определенным опытом из прошлого. Если вы поговорите с людьми, работающими в производстве, они без труда скажут вам, какова средняя производительность (как они это называют) их завода или участка. "Мы производим 60 насосов в день", сказали мне на одном производстве. На вопрос о том, сколько насосов они могут выпустить в очень удачный день, вы можете услышать ответ: "80!" И, в конце концов, они могут признать, что им случалось выпускать 90 или даже 100 насосов в день. Очень редко, и при уникальных обстоятельствах - но подобное происходило. На основании этого мы можем сделать вывод, что система может работать лучше.

Разница между текущим уровнем деятельности и более высоким уровнем деятельности, которого система, по нашим предположениям, способна достичь, создает «разрыв». Наличие «разрыва» - это позитивное явление и необходимое условие для обеспечения процесса проведения улучшений. «Разрыв» дает энергию и выносливость для проведения улучшений. Некоторые менеджеры проводят эти улучшения, ожидая вознаграждения или признания со стороны руководства и владельцев системы, другие - просто потому, что такое поведение является неотъемлемой частью их характера.

Исходя из того, что «разрыв» существует, и из того, что менеджеры хотят достичь улучшений, мы можем сделать вывод, что менеджеры будут искать соответствующий подход, позволяющий добиваться более высокого уровня деятельности. Существует множество подходов к достижению улучшений; одни основаны на интуиции и «разработаны дома» - внутри организации, другие преподаются в учебных заведениях или существуют в виде коммерческого продукта на рынке. Мы можем рассматривать эти подходы с двух крайних точек зрения: как импровизацию и как систематичный подход. И то, и другое необходимо для организации, так как это два обязательных требования к исполнению роли менеджера: обеспечить такой уровень деятельности системы, который будет признан хорошим - сейчас и в будущем. В то время как обеспечение хорошей деятельности системы в краткосрочной перспективе требует импровизации и умения «тушить пожары», обеспечение улучшенной деятельности в будущем требует систематичного подхода. В реальности, однако, краткосрочная перспектива обычно оказывается более важной по сравнению с долгосрочной. Тем не менее, неспособность менеджеров подготовить свою область ответственности к будущим сложным задачам может, в конечном итоге, помешать их стремлению быть признанными успешными менеджерами.

Улучшения необходимы, когда становится очевидным, что текущий уровень деятельности неудовлетворителен. В связи с этим от менеджера ожидают принятия каких-либо мер. Кажется, что импровизация и систематичный подход находятся в конфликте друг с другом, потому что менеджеры вынуждены делать между ними выбор. Это представление формируется потому, что в реальности у менеджеров не хватает времени на оба подхода, у них недостаточно ресурсов, и очень часто - нет готовых и проверенных решений, которые бы позволяли применять обе эти тактики.

Поскольку управленческий подход к улучшениям имеет крайне существенное значение для разработки решений, я бы хотел представить концептуальное различие между импровизацией и систематичным подходом путем применения «Грозовой тучи» - одного из основных инструментов мыслительных процессов TOC. Графически «туча» представляет собой диаграмму из пяти блоков, которая помогает сформулировать понимание проблемы:

Рисунок 2: Логическая диаграмма «Грозовая туча»

Мы только что описали два конфликтующих подхода, которым могут следовать менеджеры. Мы записываем один подход в блоке D, другой - в блоке D". Эти блоки представляют решения и действия.

Каждый из этих двух подходов является обоснованным. Оба существуют в управленческой действительности, и оба доказали, что они работают на практике и приносят пользу менеджерам и областям, находящимся в зонах их ответственности. По сути, каждый из подходов играет свою роль, и имеет свою управленческую задачу - достижение определенного ощутимого результата или выполнение стратегии, являющейся существенной для достижения управленческой цели. Стратегии или результаты каждой из тактик записаны в блоках B и C.

Импровизация (блок D) - этот тот образ работы, который обеспечивает достижение краткосрочных результатов. Область, находящаяся в зоне ответственности менеджера, должна работать и показывать результаты в соответствии с ожиданиями высшего руководства или в соответствии с обязательствами перед внешними партнерами компании (блок B). Типичным может быть пример, когда важный клиент угрожает прекратить деловые отношения с компанией, если его заказ, уже опаздывающий к этому времени, не будет отгружен немедленно!

Эта логическая связь представлена следующим образом:

Рисунок 3: «Грозовая туча»; логическая связь B-D

Эта логическая связь утверждает, что для того чтобы обеспечить работу области в соответствии с ожиданиями в краткосрочной перспективе, менеджеры должны импровизировать.

С другой стороны, мы можем сформулировать логику для систематичного подхода:

Рисунок 4: «Грозовая туча»; логическая связь C-D’

Эта логическая связь утверждает, что для того чтобы подготовить области своей ответственности к выполнению сложных задач в будущем, менеджеры должны использовать систематичный подход. Они должны тщательно разбираться в причинах существующего - недостаточно высокого - уровня деятельности, планировать и проводить инициативы и мини-проекты по проведению улучшений, направленные на достижение более высокого уровня деятельности в будущем.

У обеих сторон «тучи» есть сильные аргументы для подкрепления их убедительной логики, которые мы обсудим, но сначала нам нужно завершить построение диаграммы. Я заявил, что обе стратегии (B и C) являются важными и необходимыми для достижения управленческой цели. Менеджеры хотят быть признаны успешными. Согласившись исполнять роль менеджера, они приняли на себя обязательство постоянно улучшать деятельность своей области и, следовательно, они должны обеспечить как получение краткосрочных результатов, так и постоянное проведение улучшений.

Теперь у нас получилась полная «туча»:

Рисунок 5: «Грозовая туча» решения проблем и проведения улучшений

Понимание «Грозовой тучи»

Для того чтобы лучше понять суть «Грозовой тучи», можно использовать аналогию с судебным заседанием. Представим, что A - это судья. Двое менеджеров обращаются к нему, чтобы он выслушал их отличающиеся друг от друга мнения и определил, кто из них прав. Первый менеджер отстаивает импровизационный подход, второй - систематичный подход. Первый утверждает, что "импровизация - это единственный способ оперировать в краткосрочной перспективе, так как предпринимаемые действия являются быстрыми, а опыт прошлой работы бесспорно доказывает их действенность". Второй менеджер заявляет, что "даже, несмотря на то, что импровизированные действия обеспечивают достижение результатов, эффект от них носит непродолжительный характер. Через день или два про эти действия забудут, и, поскольку мы не занимались корневой причиной, те же самые проблемы всплывут опять. Чтобы решить эти проблемы раз и навсегда, нам нужно использовать систематичный подход".

Второй аргумент также устанавливает, что если применяется импровизационный подход (D), то стратегия подготовки к выполнению задач в будущем (C) не будет реализована, и, следовательно, не будет достигнута управленческая цель. В то же время менеджер, отстаивающий импровизационный подход, совершенно справедливо заявит, что "в то время, как планируются и внедряются инициативы, направленные на улучшения, повседневные проблемы будут продолжать наносить вред, как самой области, так и ее менеджерам ". Это означает, что если применяется D", то не будет достигнуто B. И если не будет достигнуто B, то работа самого менеджера может оказаться под угрозой. Многие менеджеры, возможно, слышали от своего руководства следующее: "Если вы не справитесь с сегодняшними проблемами, вам не нужно будет волноваться о будущих, потому что будущего в нашей компании у вас не будет …"

Итак, перед нами действительно стоит серьезная дилемма, касающаяся подхода к проведению улучшений - импровизация или систематичный подход?

Судья A не хочет искать компромисс между двумя необходимыми условиями - краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности, поскольку оба они являются элементами определения того, что такое хороший и успешный менеджер. Кроме того, в реальной жизни менеджеры находят способы решить эту дилемму. Как это происходит в вашей компании? Каково в целом отношение к планированию и импровизации?

Для того чтобы найти решения, необходимо вскрыть причины концептуального конфликта и подвергнуть их сомнению.

Например, судья A может сказать: "Один человек не может делать и то, и другое - импровизация и систематичный подход требуют различных навыков и возможностей. Поэтому давайте оставим решение оперативных задач в зоне ответственности подразделений производства и логистики, и создадим специальную организационную единицу, которая будет заниматься будущим". Именно поэтому в организациях можно видеть отделы стратегического планирования, центры производительности и т.д. Распределение ответственности между различными функциональными подразделениями может облегчить ситуацию, но не всегда решает дилемму, вместо этого превращая ее в конфликты между отдельными людьми и подразделениями внутри организации.

В нашем случае мы уверены, что для этой дилеммы существует решение, и применить его по силам любому менеджеру, желающему научиться этому решению и внедрить его. Решение называется «Управление в соответствии с принципами Теории ограничений».

Теория ограничений предлагает методологию и механизмы для внедрения управленческих решений, основанных на систематичном подходе, которое в то же самое время обеспечит достижение необходимых краткосрочных результатов.

Мы фокусируем внимание на двух основных причинах, вызывающих эту дилемму - "у меня нет времени" и "даже, если бы у меня было время, я не знаю, что делать". Это означает, что конфликт вызван недостатком двух управленческих ресурсов - времени и знаний.

В самом начале потребуется вложить немного времени - для того чтобы заложить основу знаний для принятого нами направления. Внедрение решений начнет приносить немедленные улучшения, в то же время закладывая основу для проведения непрерывных улучшений посредством процесса непрерывных улучшений POOGI (Process Of On-Going Improvement). По мере продвижения внедрения повседневные проблемы будут решаться систематично, высвобождая возможности, энергию и желание для того, чтобы устранять более глубокие проблемы. Мы должны обеспечить, чтобы каждый шаг и каждый из элементов наших решений приносили плоды за счет улучшения уровня деятельности области в зоне ответственности каждого менеджера.