Проект по улучшению. Детско-взрослый социальный проект по улучшению инфраструктуры школы. Управление стратегическим портфелем проектов

В рамках выполнения проекта, предлагается разработка проекта по улучшению мотивации труда работников фирмы.

Цель проекта: разработка мероприятий по улучшению мотивации труда сотрудников фирмы.

Задачами проекта является:

усиление мотивационных факторов в области труда;

усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха;

усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся;

усиление мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций. 16

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники фирмы.

Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области:

Б) режима труда и отдыха;

В) обеспечения занятости и переподготовки кадров;

Г) улучшения условий труда

Д) развитие социальной сферы и предоставление льгот.

Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала. 17

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников исследуемой фирмы будут реализованы в три этапа. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководителя ООО "АС-Сервис".

В настоящее время назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.

С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться. 18

3.2. Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда

Производить доплату за вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки (оклада) работникам. Производить доплату за работу во вредных условиях труда. Доплаты к заработной плате за работу во вредных условиях труда рабочим производить по пропорционально отработанным часам в размере 10%. Данный размер доплаты был определен как оптимальный, исходя из финансовых возможностей фирмы и степени морального удовлетворения работников данной доплатой за вредные условия труда.

Таким образом, размер доплаты за вредные условия 5% не сможет достаточно удовлетворить работников ООО "АС-Сервис". Доплата в размере 15% смогла бы удовлетворить сотрудников за работу с вредными условиями труда, однако, данная доплата существенно повлияет на размер общей выручки, поэтому данный вариант не устроит руководство ООО "АС-Сервис". Оптимальным вариантом будет являться доплата в размере 10%, которая вполне удовлетворит как работников, так и руководство.

Также, в проекте предусматривается работникам ООО "АС-Сервис" выплачивать вознаграждение за выслугу лет. Помимо этого, рекомендуется выплачивать вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности фирмы по итогам работы за 6, 9, 11 или 12 месяцев один раз в год. В случае нарушения трудовой дисциплины производить лишение до 100%.

Установить рабочим, специалистам и служащим доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически выполняемого за него объема работ.

Производить оплату дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузо-разгрузочные работы) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени по отдельным нарядам-справкам-нормам.

До каждого сотрудника ООО "АС-Сервис" необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников фирмы: устранится недовольство по поводу работы в вечернее время, повысится уровень приверженности сотрудников к фирме, снизится вероятность увольнения персонала.

В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать, отец, брат, сестра) при наличии средств.

Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней.

Предоставлять дополнительные отпуска всем работникам за непрерывный стаж работы с 2-х лет и выше. За 2 года работы 1 день, каждый последующий год работы 1 день, до 3-х дней.

Усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся.

В 2015 г. на спецодежду планируется выделить 200 тыс. руб.

Работнику, в случае ухудшения состояния здоровья или недомогания, по его заявлению, предоставляется до 5 дней неоплачиваемого отпуска в течение года, без предъявления больничного листка.

Усиление мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций

Принимать долевое участие в содержании детей в детских дошкольных учреждениях (не менее 25% расходов).

С целью материальной поддержки пенсионеров, заканчивающих трудовую деятельность на данном предприятии, выдавать материальное пособие в размере трех месячных должностных окладов на день выхода на заслуженный отдых.

В смете фонда потребления ЗАО «Трест № 68» предусмотреть средства на путевки в санаторий, на оплату услуг медицины (проведение хирургических операций), на оплату затрат на протезирование зубов (за исключением стоимости драг. металла) - 50% стоимости услуг при наличии средств.

Организовать отдых детей работников предприятия в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок, при наличии средств. Приобретать детям работников ООО "АС-Сервис" дошкольного и школьного возраста Новогодние подарки. С целью материальной поддержки неработающих малоимущих пенсионеров из числа бывших работников предприятия оказывать им посильную помощь в зависимости от финансового положения предприятия.

Награждать работников ценными подарками в связи с профессиональным праздником (день торговли), а также ко Дню 8 марта и 23 февраля. 19

По каждому из предложенных мероприятий сделаны расчеты требуемых затрат.

Совершенствование стиля и методов управления планируется осуществить с помощью тренинга для руководящих работников.

В рамках выполнения работы также предлагается на постоянной основе создать и реализовать программу «Стажер», которая будет направлена на привлечение студентов на стартовые позиции по направлениям: бухгалтерия, строительство.

Участники, прошедшие конкурсный отбор, получат индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельности через полгода-год, и по окончании проекта будут оформлены на работу.

С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

Коллектив авторов Harvard Business School Press Глава из книги «Руководство по улучшению бизнес-процессов »
Издательство «Альпина Паблишер»

Улучшение бизнес-процессов - совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес-процессов, цель ее - улучшение бизнес-процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес-процессов:

• Руководители и сотрудники знают, какие бизнес-процессы у них осуществляются. Эти процессы представлены в виде схем, отражены в процедурных руководствах либо ясно озвучены как «принятые в организации методы работы».
• Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес-процессов с помощью системы формальных показателей, которые могут оценить качество базовых ресурсов и результатов и измерить эффективность работы.
• Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес-процессов. В некоторых случаях вложения направлены на улучшение отдельных операций, например процесса обработки заказов, в других - на повышение общей конкурентоспособности компании, например через совершенствование разработки новых продуктов или выработки стратегии.
• Организации, не занимающиеся менеджментом бизнес-процессов, могут предпринимать аналогичные шаги, однако делают это от случая к случаю, а не в рамках системного подхода.

Улучшение бизнес-процессов - инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела, и представителем высшего руководства, цель которого - внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом.

Формальные методики и стандарты

Возможно, ваша организация уже осуществляет широкомасштабную программу совершенствования бизнес-процессов, в которой обязаны участвовать руководители всех уровней. Если дела обстоят именно так, возможно, вы захотите вкратце ознакомиться с некоторыми подобными масштабными программами. Примеры их вы найдете в таблице «Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов».

Таблица 1. Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов

Название	Описание
Шесть сигм (Six Sigma)	Строгая, основанная на фактах методика, позволяющая выявлять и устранять недостатки в любых процессах. Направлена на всемерное повышение эффективности, надежности и потребительской ценности товаров и услуг. Методика «Шесть сигм» была разработана в 1980-е годы в компании Motorola, когда ее руководство осознало, что в ходе использования продукты с минимумом изначальных недочетов отказывают значительно реже. Греческая буква сигма обозначает отклонение от стандарта.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)	Стратегия менеджмента, цель которой - внедрение заботы о качестве в каждый процесс, осуществляемый в организации, и всемерное поощрение действий сотрудников, направленных на повышение удовлетворенности клиентов и снижение издержек. Активно внедрялась в Японии после Второй мировой войны американским статистиком и преподавателем Эдвардом Демингом. Позднее Джозеф Джуран расширил концепцию управления качеством, отойдя от узкостатистического толкования и уделив максимум внимания человеческой составляющей.
ISO 9000	Серия стандартов систем управления качеством (ISO). Эти стандарты не гарантируют качество конечного товара или услуги - скорее они удостоверяют тот факт, что компания использует сертифицированные бизнес-процессы. Стандарты ISO 9000 находятся в ведении структур, отвечающих за аккредитацию и сертификацию.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)	Методика менеджмента, обеспечивающая радикальное совершенствование рабочих процессов как внутри отдельной организации, так и между организациями с целью значительного повышения эффективности деятельности. Стремительный взлет этой методики относится к началу 1990-х годов, когда Майкл Хаммер и Джеймс Чампи опубликовали свой революционный бестселлер «Реинжиниринг корпорации».

С чего начинается улучшение бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить спусковым крючком для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов. Вот вам пример. Кара, менеджер регионального офиса продаж крупной компании, выпускающей потребительские товары, обнаруживает, что его показатели продаж на 5% ниже, чем у офисов в других регионах. Ее сотрудники работают изо всех сил, но не могут добиться решения поставленных перед ними задач. Кара решает изучить основные бизнес-процессы - то, как ее сотрудники работают с потенциальными покупателями и открывают клиентские счета. Ее цель - разобраться, можно ли изменить какие-то из этих процессов так, чтобы увеличить показатели продаж.

Значительные изменения на рынке также могут стать двигателем совершенствования бизнес-процессов. Изменения в бизнес-ситуации могут принимать самые разнообразные формы, от появления новых технологий до смены потребительских предпочтений и прихода конкурентов. К примеру, менеджер по персоналу Маркус заинтригован возможностями, которые открывает для бизнеса Интернет. Он осознает, что, если дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать через Интернет условия обслуживания по медицинской страховке на предстоящий год, это поможет сэкономить время и деньги. Ведь ранее для внесения изменений им нужно было лично встречаться с менеджерами по персоналу. Поэтому Маркус решил усовершенствовать методы работы кадровой службы, развивая свои идеи по использованию Интернета для повышения эффективности максимально возможного числа бизнес-процессов.

Что бы вы сделали?

Pedal Power: неутешительные итоги

Не так давно Пол устроился на работу менеджером в компанию Pedal Power, организующую велосипедные туры. Девятью месяцами ранее компания начала предоставлять новую услугу: сотрудники с помощью электронных рассылок стали сообщать клиентам о новых турах и предлагать скачать информацию о текущей программе туров с подробными пояснениями.

Поначалу клиенты были довольны новой услугой. Но в последнее время многие стали жаловаться, что получают устаревшую информацию о поездках. Пол понимает, что проблема кроется в процессах обновления информации и организации рассылки. Но он не понимает, как решить эту проблему.

Вот что предложил бы ему наш эксперт.

Хотя работа Пола проходит в виртуальном пространстве, он может относиться к ней как к традиционному производству. Это поможет ему инициировать процедуру улучшения бизнес-процессов. Для начала ему следует собрать команду, которая проанализирует существующий бизнес-процесс, а затем придумает, как его реорганизовать, исключив текущие недочеты. На следующем этапе команде нужно будет привлечь ресурсы, необходимые для внедрения в практику обновленного бизнес-процесса (это может быть, к примеру, дополнительный персонал или новое оборудование). Затем команда Пола может внедрить пилотный проект, проверить, не осталось ли еще каких-либо проблем, - и лишь затем использовать его в полном объеме. Но даже после того, как новый процесс станет стандартной процедурой, команде нужно будет продолжать отслеживать его эффективность, при необходимости внося дополнительные изменения.

Чем выгоден менеджмент бизнес-процессов

Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать вашей организации много значимых результатов. Например, понять, насколько эффективно ваша команда удовлетворяет потребности клиентов и других подразделений компании. Способствовать пересмотру стратегии привлечения персонала с целью улучшить знания и навыки, повысить профессиональный уровень коллектива. Помочь вашей компании сэкономить время и деньги, упростив сложные и дорогостоящие процедуры. Кроме того, она может открыть вам глаза на существование совершенно новых бизнес-процессов, которые помогут вашей фирме оказывать максимально качественные услуги клиентам, в то же время снизив издержки.

Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов

Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему:

1. Планирование. Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.
2. Анализ. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.
3. Редизайн. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.
4. Привлечение ресурсов. Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.
5. Внедрение. Внесите необходимые изменения.
6. Непрерывное совершенствование. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.

Разумеется, если вы собираетесь лишь несколько видоизменить какой-нибудь из простых бизнес-процессов внутри вашего подразделения, нет нужды скрупулезно реализовывать каждый из шести шагов. Достаточно просто по-быстрому обдумать каждый из них. Предположим, вы хотите упростить процесс принятия решений в своем отделе. До сих пор в течение недели до принятия решения вы беседовали с каждым членом коллектива. Но после того, как в отделе прибавилось сотрудников, эта процедура стала слишком долгой и громоздкой. Подумав, вы предлагаете изменить ее и еженедельно проводить встречи всех членов своей команды, на которых бы обсуждались ключевые вопросы. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность.

Планирование улучшения бизнес-процессов

Чтобы составить план изменения бизнес-процессов, вам необходимо будет предпринять следующие шаги:

• Выявить признаки проблемы
• Выбрать процесс, который необходимо улучшить
• Определить масштабы, цели и график изменений
• Собрать команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процессов
• Грамотно поставить задачу команде

Выявляем признаки проблемы

Чтобы составить план улучшения бизнес-процессов, для начала следует решить, действительно ли организация процессов в вашей компании нуждается в улучшении. Ответ на этот вопрос будет положительным, если вы наблюдаете ряд характерных симптомов, включая следующие:

• Клиенты все чаще говорят, что качество ваших продуктов или услуг падает.
• Некоторые процедуры представляются слишком сложными.
• Выполнение задач занимает больше времени, чем раньше, либо разные люди тратят разное количество времени на выполнение одной и той же задачи.
• Выполнить задачу правильно с первого раза удается редко.
• Качество работы вашей команды падает, либо она раз за разом оказывается не в состоянии выполнить поставленные перед ней задачи.
• Сотрудники выражают недовольство относительно запутанной организации работы и помех, которые мешают им выполнять свои служебные обязанности.

Выбираем процесс, который необходимо улучшить

Вполне возможно, вы, как и большинство менеджеров, наблюдаете одновременное проявление целого ряда симптомов возникших проблем. Это позволяет предположить, что вашей организации будет выгодно заняться совершенствованием целого ряда бизнес-процессов. К примеру, Джо, руководивший региональным офисом компании, предлагающей финансовые услуги, обнаружил многочисленные жалобы клиентов на то, что при заполнении заявки на кредит им приходится несколько раз указывать одну и ту же личную информацию. Кроме того, несмотря на высокий профессионализм сотрудников Джо, бизнес его офиса, исходя из количества новых клиентских счетов, открытых в течение квартала, рос медленнее, чем у других региональных офисов.

Когда у вас складывается впечатление, что в улучшении нуждаются сразу несколько процессов, как решить, каким из них следует заняться в первую очередь? Составьте матрицу выбора процессов, в которой вы сможете оценить каждый из них в соответствии с выбранными критериями, - например, насколько легко будет изменить тот или иной бизнес-процесс и много ли проблем создает для клиентов его неотрегулированность. Каждый проблемный процесс оцените по шкале от 1 до 5, где 5 будет максимальной оценкой, а 1 соответственно - самой низкой. Пример такого выбора вы можете наблюдать в таблице «Матрица выбора процессов Джо».

Таблица 2. Матрица выбора процессов Джо

Оценив каждый из процессов, подведите итог. Наиболее высокий рейтинг означает, что именно этим процессом необходимо заняться в первую очередь. В случае с Джо онв итоге решил сосредоточиться на открытии новых счетов.

Более подробную информацию см. в разделе «Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы».

Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы

• Определите, какой из процессов наиболее важен с точки зрения вклада вашей команды в общее дело компании. Не забудьте поинтересоваться мнением самих членов команды, а также внешних наблюдателей - к примеру, клиентов и поставщиков.
• Отдавайте приоритет процессам, которые сильнее всего влияют на клиентов.
• Выбирайте для совершенствования процессы, исправление которых принесет максимум пользы при минимуме затрат.
• Обращайте приоритетное внимание на бизнес-процессы, несовершенство которых дорого обходится организации - например, ведет к невозможности удовлетворить нужды клиентов, росту цен или удлинению производственного цикла.
• Также крайне важно усовершенствовать процессы, оказывающие отрицательное влияние на ситуацию в коллективе - например, ведут к конфликтам между его членами, из-за чего те не могут сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Определяем масштабы, цели и график изменений

Решив, какой именно процесс будет подвергнут перестройке, определитесь с масштабами, целями и графиком изменений. Масштабы изменений определяют, что именно будет затронуто переменами, а что нет. Например, чтобы улучшить механизм открытия новых счетов, Джо решил изменить способ взаимодействия его сотрудников и технологий. Он предпочел по возможности ни менять работу, выполняемую сотрудниками, ни задействовать новые технологии. Определите, в какой степени предстоящее видоизменение бизнес-процессов соответствует целям вашей организации. Ясно обозначьте, каким образом данный конкретный процесс связан с другими, происходящими в ней, и как он влияет на основных заинтересованных лиц, таких как клиенты и поставщики компании. Выразите желательные улучшения в цифрах. К примеру, Джо утверждает, что усовершенствование процесса открытия счетов поможет его компании достичь стратегической цели - эффективнее и быстрее обслуживать клиентов. Процедура открытия счетов напрямую влияет на степень удовлетворенности клиентов и связана с другими процессами, осуществляемыми в ходе рассмотрения заявок на кредиты, в том числе оценкой кредитных историй соискателей. Джо описывает желаемое улучшение следующим образом: «Чтобы открыть у нас счет, клиенты должны предоставлять личную финансовую информацию только один раз». Чтобы определиться с графиком изменений, выделите ключевые задачи, которые необходимо будет решить в ходе усовершенствования проблемного бизнес-процесса, и приблизительно оцените, в какие сроки это можно будет сделать. Например, для Джо ключевыми этапами должны стать составление в течение двух месяцев схемы нового процесса открытия счетов и пробный запуск обновленной процедуры в конце третьего квартала.

Соберите команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса

Решите, кто будет реализовывать проект. Команда должна состоять из следующих сотрудников:

• Менеджер проекта. Выберите человека, который будет выполнять обязанности менеджера проекта. Это можете быть вы сами или другой сотрудник. У менеджера проекта должен быть опыт работы с людьми над конкретными задачами. Он будет отвечать за то, чтобы работа выполнялась вовремя, ни один значимый вопрос не остался без внимания и чтобы в итоге процесс усовершенствования завершился успешно.
• Ответственный за процесс. Этот специалист будет отвечать за то, чтобы после внедрения обновленного процесса в повседневную практику в нем при необходимости осуществлялись изменения, нужные для дальнейшего повышения его эффективности. Эту роль опять-таки взять на себя можете вы. Этот человек должен быть очень хорошо знаком со всеми деталями обновленного процесса, готов при необходимости вносить в него дальнейшие изменения и иметь достаточный авторитет, чтобы убеждать сотрудников их принять. Кроме того, ответственный за процесс должен понимать принципы эффективного дизайна бизнес-процессов, уметь оценивать эффективность обновленного процесса с помощью соответствующей системы показателей и вести относящуюся к нему документацию, включая схемы процесса, описание стандартных процедур и контрольные списки вопросов.
• Пользователи. Это лица, которые непосредственно заняты в бизнес-процессе. Не следует набирать в команду лишь тех, кто лучше других справляется с соответствующим процессом. Сделайте репрезентативную выборку.
• Скептики. Команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, только выигрывает, если в ее составе есть как минимум один скептик - человек, который подвергает сомнению целесообразность предлагаемых действий и стимулирует продуктивное обсуждение каждой высказанной идеи.
• Ведущий. Если вы планируете продолжительный проект по совершенствованию бизнес-процессов, подумайте о том, чтобы включить в команду специалиста по организации групповой работы, имеющего опыт ведения командных мероприятий. Как правило, эту роль может взять на себя менеджер проекта.
• Эксперт в области технологий. Технологии играют значительную роль в большинстве бизнес-процессов. Поэтому, привлекая к работе эксперта в области технологий - например, администратора корпоративного интернет-сайта или аналитика команды технической поддержки, - вы, вероятнее всего, получаете ценного члена команды.

Ставим задачу команде

Установите базовые правила работы для команды, занятой усовершенствованием. Например, определите, как часто вы будете встречаться для обсуждения прогресса в ваших начинаниях и решения возникших проблем. Кто будет отвечать за конкретные аспекты работы? Как члены коллектива будут делиться друг с другом информацией и разрешать возникающие конфликты?

При необходимости привлеките к работе по улучшению бизнес-процесса вашего собственного руководителя, подготовив для него убедительное описание проекта, безоговорочно доказывающее его ценность для компании. Наконец, обсудите со своим руководителем, в какие сроки и в какой форме члены команды должны отчитываться о ходе работы.

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения.

Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок, проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что “80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта”.

В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI, однако их можно объективно оценить и измерить.

В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них – это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach).

Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что “применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами”.

Рекомендуемый метод улучшения в области управления проектами

1. идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2. соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3. идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4. выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5. исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что “большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации – офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами”.

Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами.

Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.

• Существуют ли проекты в вашей организации?
• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет – вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;
• назначение и распределение ответственности;
• политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами.

К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

• несоблюдение сроков – задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам; низкий исполнительский уровень персона/га – высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
• недостаточная финансовая дисциплина – фактические затраты превышают запланированный бюджет;
• низкое качество управления – излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
• низкое качество управления ресурсами – слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами.

Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки “действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по… оценке и идентификации целей улучшения деятельности”. Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.

Возможные усилия по улучшению менеджмента.

Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности -человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры — и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

Управление стратегическим портфелем проектов.

Осуществите проекты улучшения деятельности в области:

• разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
• формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
• активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала .

Приложите необходимые усилия в области развития системы управления обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
• создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а так же современных методов, систем и средств управления проектами;
• улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:

• критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
• развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
• оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности.

Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:

• учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
• учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
• распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
• улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;
• выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
• создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов.
  Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;
• формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

Интегрированные системы, средства, методы и процедуры.

Инициируйте проекты улучшения. Цель:

• идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;
• улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);
• учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:

– принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
– исполнения проекта;

• ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:

– убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
– разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
– авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;
– своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
– планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
– прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
– создать информационную структуру поддержки проектов;
– управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;
– регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;

• внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;
• создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Метод пилотного проекта.

Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

• иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
• быть типичным для данной организации;
• не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов – еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.

Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения.

Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления реальных проектов. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.

Улучшение системы менеджмента жизненного цикла проекта

Для распространения концепции всеобщего управления на основе качества (TQM) на область управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:

• документировать интегрированный процесс управления проектами,

– документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;
– определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;
– идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;
– описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;
– идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;

• провести реинжиниринг интегрированного процесса управления проектами, применить соответствующие методы реинжиниринга к СМЖЦП каждой категории с целью:

– идентификации “узких мест”, “белых пятен” и слабостей системы;
– соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, относящимися к СМЖЦП;
– переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных “узких мест”, “белых пятен” и слабостей;

• осуществить улучшения, получить необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии СМЖЦП;спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;
• повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная СМЖЦП.

Улучшение процесса жизненного цикла новой продукции

Р. Купер и др. описывают полезный подход к улучшению процесса разработки новой продукции, основанный на их большом практическом опыте в ряде отраслей промышленности:

Многие компании проводят внутренний аудит только для того, чтобы прийти к заключению, что их процесс создания новой продукции не работает. Проекты слишком затянуты; основные виды работ и задачи не выполнены; решения типа go/kill (все или ничего) проблематичны. В результате, они начинают пересматривать процесс, используя методы постадийного контроля процессов (Stage/Gate).

Многочисленные сравнительные исследования по принципу выигравший/проигравший указывают на следующий список целей, рекомендуемый для успешной реализации процесса разработки новой продукции:

Цель 1: качество исполнения…
Цель 2. более четкий фокус, лучшее распределение приоритетов проектов…
Цель 3: четкая рыночная ориентация…
Цель 4: качественная предварительная проработка и четкое раннее определение характеристик продукции…
Цель 5: действительно межфункциональный командный подход…
Цель 6: поставка продукции с конкурентными преимуществами – – дифференциация видов продукции, уникальные выгоды, ценность для потребителя…
Цель 7: короткие быстрые этапы и гибкость процесса…

Применение теории “узких мест” для улучшения СМЖЦП

В последние несколько лет теория “узких мест” и ее применение в области управления проектами – метод критического пути – вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.

В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию общих систем: “Каждая система имеет особые проблемные точки (“узкие места”), ограничивающие выход системы. В своей работе “Что такое теория “узких мест” и как ее применять?” Э. Голдтратт утверждает, что: “…прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель”.

Глобальная цель любой СМЖЦП – как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование). Л. Лич приводит детальное описание теории “узких мест”, средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория “узких мест” и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам.

Преодоление барьеров на пути улучшений в управлении проектами

Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.

Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.

Для успешного осуществления требуемых изменений, мы рекомендуем применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягении указанных барьеров:

1. попытайтесь идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;
2. создайте атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;
3. проведите необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;
4. разработайте “проекты изменений” с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих “проектов”;
5. модифицируйте и развивайте указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.

Идентификация барьеров.

Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:

• несоответствие директив от двух начальников – функционального и проектного;
• различие целей проекта и подразделения;
• совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьерам, относящимся к области “чистого искусства” управления проектами, не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных с многочисленными недоразумениями на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах – проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.

Управление проектами – это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом “индустриально-культурных” особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.

Редакция благодарит руководство Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) за содействие в получении разрешения на перевод и публикацию этой статьи.

В ряду лучших проектов - разработка студентов Вятского государственного университета. Это система очистки гальванических стоков "Pure Drop", которая помогает снизить концентрацию тяжелых металлов, содержащихся в промышленных стоках, а также улучшить состояние окружающей среды, при этом избежав дорогостоящей реконструкции очистных сооружений. В ее основе лежит использование компактной, легко внедряемой, и что немаловажно - дешевой очистной системы.

"Ежегодно промышленные предприятия нашего региона тратят до 15 миллионов рублей на экологические штрафы, - рассказывает руководитель проекта "Pure Drop" Ольга Бервицкая. - Однако они готовы платить их, так как внедрение современного очистного оборудования стоит в десятки раз дороже. Наша локальная система очистки обойдется предприятиям всего в 2 миллиона рублей, а ее эффективность доказана испытаниями. Кировский Электромашиностроительный завод "Лепсе" всерьез заинтересовался нашей разработкой. Есть договоренности о том, что первый промышленный образец очистной системы "Pure Drop" будет опробован на этом предприятии. И если испытания пройдут успешно, мы получим возможность тиражировать ее в промышленном масштабе".

Другим успешным проектом стало создание студентами Белгородского государственного технического университета команды SHUKHOV RACING TEAM, задачей которой является популяризация инженерного образования и развитие творческого потенциала в молодежной среде. Команда планирует принимать участие в различных спортивных соревнованиях международного уровня, например, в Formula Student - это престижные международные инженерно-спортивные соревнования, студенческий вариант соревнований Formula-1. Участие в соревнованиях предполагает разработку, создание, испытание и продвижение конкурентоспособного гоночного болида "формульного" типа.

"Участие в нашей команде дает возможность студентам применить на практике полученные знания, - рассказывает капитан инженерно-гоночной команды SHUKHOV RACING TEAM Виктория Саплинова.

Команда из Новосибирского государственного технического университета решила заняться подготовкой школьников к олимпиадам и конкурсам JuniorSkills. Это программа профессиональной подготовки и профориентации школьников 10-17 лет, которая дает возможность попробовать себя в той или иной профессии. В НГТУ создали свою Школу инженерного мышления. Знания школьники получают не за партой, а сразу погружаются в работу над реальным проектом, куратором которого является студент соответствующей специальности. Старшекурсник обучает школьников как теории, так и практическим навыкам, демонстрируя необходимые компетенции на собственном примере.

"Мы видим, что школьникам нравятся занятия такого формата, - говорит декан механико-технологического факультета НГТУ Василий Янпольский. - Студент покажет, как нужно работать, например, на 3D-принтере. Эта система хорошо зарекомендовала себя в подготовке к олимпиадам и конкурсам. Она же повышает интерес школьников к тем профессиям и специальностям, на которых учатся студенты-менторы. В результате ребята поступают к нам в вуз, а потом сами с удовольствием обучают школьников".

В Донском государственном техническом университете решили поддержать самое массовое спортивное движение ростовской молодежи - скейтбординг и разработали проект строительства скейт-парка в городе. До сих пор в регионе не было ни одной специализированной площадки для занятий этим видом спорта, и молодежь каталась, что называется, где придется.

"Руководство вуз поддержало инициативу двух студенток-инициаторов проекта, - рассказывает начальник управления по развитию студенческого спорта ДГТУ Геннадий Смольянов. - Проект сразу нашел поддержку у региональных властей, местного бизнеса, населения. Он стал победителем регионального конкурса и получил грант на строительство. Сейчас работы на площадке на территории скейт-парка идут полным ходом и к началу лета будут полностью завершены".

А в Ульяновском государственном университете решили позаботиться о здоровье подрастающего поколения. Студенты медицинского факультета в рамках проекта "Здоровье.73" разработали программу по диагностике и лечению детей, страдающих минимальной мозговой дисфункцией. Это пограничное состояние, которое еще нельзя отнести к заболеванию, но уже и не является нормой. К признакам минимальной мозговой дисфункции относятся гиперактивность, возбудимость, тревожность, нарушения сна и пр. Данные исследований ульяновских студентов-медиков говорят, что это в зрелом возрасте является одной из причин сердечно-сосудистых заболеваний. Для коррекции состояния они предложили безопасный метод "тренировки" мозга, который заставляет его работать правильно без применения лекарств.

"Ребенок смотрит мультфильм, а в это время аппарат отслеживает работу мозга. И если "считывает" напряжение, раздражение, возбудимость, и как следствие, минимальную мозговую дисфункцию, то на экране появляются помехи, - объясняет руководитель рабочей группы проекта "Здоровье.73" Евгений Дудиков. - Чтобы сделать картинку четкой и продолжить смотреть мультфильм без помех, ребенок должен расслабиться и самостоятельно справиться с напряжением. Через несколько сеансов таких тренировок у него появляются навыки самоконтроля, он учится самостоятельно управлять своими эмоциями. В одной из ульяновских больниц уже открылся подобный коррекционный кабинет, где каждый может получить бесплатную помощь. Наша цель - сделать метод доступным для всех".

В Нижегородском государственном техническом университете им. Р.Е. Алексеева создано конструкторское бюро Formula Student, которое помогает студентам на практике применять полученные знания и навыки. КБ занимается конструированием гоночных болидов, которые участвуют в различных соревнованиях. Кроме того, Formula Student устраивает мастер-классы, семинары и летние лагеря для школьников, которые способствуют популяризации инженерной профессии.

"Большинство школьников, которые приобщаются к проекту, потом поступают в наш вуз, - рассказывает доцент кафедры "Автомобильный транспорт", заместитель директора Института транспортных систем Кирилл Гончаров. - Для них профессия инженера - уже не абстрактное понятие, а вполне конкретное и увлекательное. Мы стали первым таким КБ в регионе, а сейчас подобные проекты открываются и на базе других вузов".

Владимир Якушев, губернатор Тюменской области:

Владимир Якушев, губернатор Тюменской области.

Проект "Опорные университеты России" позволяет органично совмещать федеральную повестку в сфере высшего образования 
с социально-экономическими интересами региона. Наша основная задача - качественное кадровое обеспечение важнейших для региона отраслей: ТЭК, обрабатывающей, нефтехимической промышленности, строительного комплекса.

Роль правительства области в процессе создания Тюменского индустриального университета на базе нефтегазового и архитектурно-строительного университетов с самого начала заключалась в том, чтобы помочь грамотно оценить проблемы и риски, имеющиеся ресурсы - и затем сформировать программу реальных действий, отвечающих прагматичным ожиданиям бизнес-сообщества и вузовской среды. Другой важный аспект содействия региона - помощь в организации сотрудничества опорного вуза с бизнес-партнерами, будущими работодателями выпускников вуза: "НК "Роснефть", "ЛУКОЙЛ", "Транснефть", "Сургутнефтегаз", "Мостострой-11" и другими. Базовым механизмом такого взаимодействия стал попечительский совет университета, в состав которого вошли представители этих компаний.

Сегодня трудности становления позади, ТИУ - это бренд, уже ставший узнаваемым и за пределами региона. Он становится интеллектуальным центром, притягивающим амбициозных профессионалов, собирающим молодые таланты, генерирующим новые идеи и проекты, необходимые региону и бизнесу. При участии компаний-партнеров меняется структура и содержание образовательных программ, в частности, введены 17 переработанных профилей компетенций. В этом году прогнозируется увеличение объема средств, заработанных вузом, - на четверть увеличивается доля доходов от научно-исследовательских работ.

В рамках проекта "Технополис" создан региональный центр исследований и разработок, оснащенный современным, подчас уникальным оборудованием. Другие ключевые проекты - создание регионального инновационного кластера в сфере компетенций SMART-City, IoT/IIoT 
и Big Data, проект "Инженерный StartUP" по развитию студенческого предпринимательства.

Юнир Хамзин.

Юнир Хамзин работает на кафедре "Газохимия и моделирование химико-технологических процессов" Уфимского государственного нефтяного технологического университета.

Уфимскую гимназию-интернат № 1 он закончил с серебряной медалью, поступил на химфак МГУ имени Ломоносова, закончив его, вернулся на родину - заниматься наукой.

С учебы в аспирантуре УГНТУ и параллельной работы в Институте нефтехимпереработки Республики Башкортостан начал работу по усовершенствованию синтетических смазочных материалов, используемых в условиях Крайнего Севера и Арктики. Вместе с ним трудится целая команда преподавателей и студентов вуза.

Сегодня смазочные материалы и масла для работы различного оборудования при низких температурах производятся с использованием катализатора. А это увеличивает их стоимость и сказывается на качестве. Мы же разработали технологию получения продукта, при которой катализатор не требуется. Сейчас проект проходит апробацию, - рассказал "РГ" Юнир Хамзин.

В 2015 году молодой ученый получил грант на продолжение своего проекта от Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Сейчас он готовится принять участие в следующем этапе финансирования по программе "Старт".

Есть два пути: привлечь кого-нибудь, кто найдет идеи для вас, либо начать делать это самостоятельно.

Вариант привлечения консультантов я опишу позже. Сейчас давайте поймём, что же делать, если эту работу вам нужно выполнить самостоятельно.

Итак, давайте рассмотрим несколько источников идей по улучшениям:

"Из анализа статистических данных".

В данном случае многое будет зависеть от вашего опыта, желания и наличия времени.

Возьмите показатели производства/продаж за год. Почему за год?

Это поможет вам учесть специфику вашего Предприятия/Компании. Для производства, например, - это может быть фактор ежегодных остановочных ремонтов; для продаж - это пики праздничных продаж и т.п.

Если вы возьмёте данные всего за пару месяцев, то, скорей всего, сделаете ошибочные выводы, так как возрастают риски попасть именно на «нерепрезентативные месяцы».

В идеале, конечно, брать данные за 3-5 лет. В этом случае, качество анализа будет лучше.

Также, желательно, чтобы данные по производству состояли не только из объёмов. Возьмите отчеты, в которых отображены данные по качеству выпускаемой продукции. Будет здорово, если в этой таблице будут данные по себестоимости.

Начинаете смотреть и сравнивать. К примеру, как изменялись объемы производства. Посмотрите на месяцы с самыми высокими показателями и наоборот с самыми низкими. Задайте себе вопросы. Как производство достигло таких показателей? За счёт чего? Почему это произошло?

Посмотрите, как менялись показатели качества продукции в сравнении с объёмами производства: не снизилось ли качество при увеличении объёмов производства?

Теперь настало время "подключить" данные по себестоимости. Как она менялась в зависимости от роста или падения объёмов производства?

И таких вариаций анализа может быть множество.

Например, анализ показал вам, что предприятие уже достигало высокой производительности. Значит есть шанс понять: как можно достигать этих показателей снова и снова.

"От специалистов вашего предприятия".

Это следующий источник получения идей. Специалисты вашего предприятия: технологи, специалисты по качеству, производственно-диспетчерская группа (при условии, если они занимаются планированием и подведением производственных итогов за смену/сутки/месяц).

Давайте привяжем этот источник к «анализу производственных показателей». После того, как вы определили интересные месяцы, вызвавшие у вас ряд вопросов, вы приходите, например, к специалистам по качеству, и спрашиваете: «Почему в эти месяцы качество снижалось?», - или, например, - «Почему в феврале были самые высокие показатели по качеству? Как этого удалось достичь? За счёт чего? Что надо сделать в будущем, чтобы обеспечить такое качество? С помощью каких параметров можно этим управлять?» И так далее.

«От вашего персонала, от работников цеха, участка, бригады».

В данном случае формат получения идей может быть разнообразным.

1. При посещении цеха вы лично можете общаться с работниками и узнавать, есть ли у них идеи по улучшениям.

2. Можно организовать конкурс на самую интересную идею по улучшениям с призами и без таковых, в рамках цеха или всего Предприятия.

3. Можете повесить доску для предложений, где люди смогут писать свои идеи по повышению эффективности цеха/участка.

4. Также можно организовать "час эффективности". Например, каждый четверг, в определенное время любой работник предприятия может зайти к руководителю без предварительной записи и предложить свою идею по улучшениям.

5. Можно поставить задачу перед подчинёнными вам руководителями: предлагать ежемесячно по 20 новых идей. В этом случае, важно помнить, качество идей, собираемых по приказу, как правило, ниже, чем в других вариантах.

"Из наблюдений, фотографий рабочего времени (ФРВ/ФРД)".

В этом источнике вы можете найти идеи, о которых вы ещё не слышали. И, возможно, никогда бы не услышали от ваших работников, специалистов и др.

Если бы они обладали информацией и знаниями, то скорей всего, уже бы предложили новые интересные идеи.

Что же мешает сотрудникам находить идеи в этом источнике? Здесь и "эффект замыленного глаза" (работа в одном и том же цехе много лет), и нежелание увеличивать объём работ своих коллег (или друзей и родственников), и боязнь, что по их вине может произойти сокращение коллег и т.п.

Итак, мы познакомились с внутренними источниками поиска идей.

Давайте теперь рассмотрим пару внешних источников.

Найдите профессиональные группы по вашей отрасли и посмотрите, какие новые интересные идеи были реализованы, кто и как занимался их внедрением.

Либо можно попробовать поискать ответ на ваш вопрос в интернете. Есть люди, которые точно так же, как и я, на своих страничках /сайтах описывают не только сами проблемы, но и возможные решения .

Основываясь на своем опыте, скажу, что если вы пока еще не обзавелись знакомствами с подобными экспертами, то вариант работы с поиском идей в бесконечном пространстве интернета, отнимет у вас много времени.

Не стесняйтесь звонить экспертам и задавать им профессиональные вопросы.

Это вполне нормальная практика.

Мне периодически звонят бывшие коллеги и спрашивают: «Сталкивался ли я с решением конкретного вопроса. И я охотно делюсь с ними не только успешными примерами, но и рисками определённых решений в проектах .

Теперь поговорим, с позиции сравнения поиска и проработки идей "своими силами" или «с привлечением консультантов».

Всё, что вам подскажут ваши коллеги, работники и сторонние эксперты, скорее всего, будет полезным. И в то же время, все они будут помогать решать проблему, наличие и масштаб которой, им уже обозначили вы!

Другими словами, если вы изначально ошиблись в своих предположениях, выдвинули ошибочные гипотезы, поставили неправильные задачи, то дальше вы все вместе будете двигаться в неверном направлении: решать несуществующие либо малозначимые проблемы, тратить свое драгоценное время.

Таким образом, привлечение консультантов может оказаться более выгодным, так как, обладая опытом, необходимыми навыками, алгоритмами работы, консультанты изначально больше настроены на анализ информации, поиск взаимосвязей, выработке гипотез и т.п.

Другими словами, результативность/эффективность работы консультантов будет гораздо выше. Вы получите больше новых идей, свежих решений, откроете для своего Предприятия новые потенциально интересные и важные направления. Хотя, те из вас кто сталкивался с консалтинговыми компаниями, знают, что многое будет зависеть от качества консультантов, работающих на вашем проекте.

И вам останется только оценить этот ворох идей и гипотез самому или проверить их со специалистами различных служб, а также с помощью коллег-профессионалов из других предприятий на форумах.

В конечном счете, как и где искать идеи, предстоит решать вам. Возможно, вы воспользуетесь одним из способов, который я предложил, возможно, придумаете свой!

В любом случае, если Вам потребуется помощь, в вопросе получения большого количества идей по улучшению вашего Предприятия/Компании, - позвоните или напишите, буду рад помочь!

← Вернуться