Правила делегирования. Делегирование полномочий: основные правила делегирования полномочий По правилам делегирования полномочий не следует делегировать

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

• Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
• Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
• Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

• Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
• Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
• Власть не нужно концентрировать в одном месте.
• Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
• Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

• Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
• Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

Искусство управления - это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий - один из главных навыков эффективного руководителя.

Брайан Трейси - известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха - вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.

А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.

2. Делегируйте постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

3. Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.

Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

4. Ожидайте конкретного результата

Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.

5. Стимулируйте участие и обсуждение

Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством - повышается стремление выполнить работу хорошо.

6. Делегируйте полномочия и ответственность

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

7. Оставьте исполнителя в покое

Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

Способность делегировать задачу - ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов предполагает: 1) что цели установлены, а планы раз­работаны; 2) что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими и 3) что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо­сылкой для осуществления любых стоящих перед упра­вляющими целей и что на практике все функции упра­вляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и пол­нее определены направления их деятельности и делеги­рованные организационные полномочия, чем яснее осо­знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред­приятия.

Несоблюдение данного принципа способно вы­звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите­лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Подчиненные должны знать, во-первых , кто делегирует им полномочия, а во-вторых , на чье усмотре­ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональ­ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга­низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко­водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса деле­гирования полномочий предполагалось, что (за исключе­нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель­ности передается подчиненному только одним руководи­телем.

6. Принцип безусловной ответственности . Поскольку от­ветственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответствен­ности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответст­венность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответствен­ность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности . Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст­венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия . Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам:

– консультативный – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;

– обслуживающий – в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров;

– личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий , делегированных аппарату каждого типа. Это:

2. Обязательные согласования – аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо из решений.

3. Параллельные полномочия – высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные полномочия . Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

Для того чтобы делегирование полномочий было максимально эффективным и приводило к решению поставленных задач, руководителю необходимо руководствоваться следующими правилами.

1. Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер.

Помимо того, что «картинка» образа результата руководителя - постановщика задачи и «картинка» сотрудника-испол- нителя должны быть идентичными, руководитель должен четко понимать «вторичные» эффекты или цели этого шага:

• освободить время для решения более важных задач, требующих его (руководителя) участия;
• провести диагностику сотрудника, проверить его компетентность, способности в определенной сфере;
• развить сотрудника в профессиональном и личностном плане;
• подготовить кадровый управленческий резерв;
• получить другие эффекты.
• 2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно.

Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после появления конкретной задачи, рабочего плана на бумаге или в голове. Так уж сложилось в нашей отечественной управленческой культуре, что у большинства задач, которые руководитель ставит сотруднику, сроком исполнения значится «вчера». Конечно, современные бизнес-реалии таковы, что управленцу необходимо быстро реагировать на возникающую ситуацию, принимать решение и ставить сотрудникам соответствующие задачи для выполнения. Безусловно, в отдельных случаях для поддержания у сотрудников необходимого «рабочего тонуса» можно и даже необходимо создавать обстановку временного цейтнота, так называемый «дискомфорт в комфорте». Но такая «будоражащая», «бодрящая» ситуация не должна быть нормой организационной жизни.

Результатом постоянных «дерганий» сотрудников руководителем может стать:

• уход части сотрудников из организации;
• скрытый либо открытый саботаж подчиненных, игнорирование ими распоряжений руководителя;
• стрессы, конфликты и другие негативные организационные реалии, которые будут отнимать у руководителя большое количество временных и иных ресурсов.
• 3. Делегирование полномочий осуществляется, сообразуясь со способностями и возможностями подчиненных.

У каждого сотрудника (в том числе и у руководителя) есть своя дельта (диапазон) выполняемых им задач - от неэффективных до высоко эффективных. Нижняя граница этого диапазона начинается с легко выполняемых задач. Это, как правило, текущие задачи технического характера, отвлекающие руководителя (высококлассного специалиста) от выполнения более важных и сложных задач. Верхняя граница - задачи содержательно емкие, требующие большого количества временных, личностных и интеллектуальных ресурсов на их выполнение. Между этими двумя крайними границами лежит спектр задач, действительно требующих включенности и активности самого руководителя. При этом задачи, которые руководитель либо высококлассный специалист решает быстро, представляют определенную сложность для выполнения рядовыми сотрудниками. Причем степень этой сложности у каждого сотрудника своя. Руководитель может поручить выполнение задачи конкретному сотруднику, твердо зная, что она ему по силам, что он точно ее выполнит, ибо не раз решал задачи подобной и более высокой степени сложности. Но пользы от такого решения ни этому сотруднику, ни руководителю, ни всему структурному подразделению в долгосрочной перспективе будет немного.

Идеальным является вариант, когда руководитель ставит задачу сотруднику с входом в «зону его ближайшего развития», т.е. на уровне, несколько превышающем его актуальные (текущие) возможности и способности. Предполагается, что сотрудник должен приложить определенное интеллектуальное, волевое, физическое, коммуникативное и иное усилие для выполнения поставленной задачи. То есть «превзойти самого себя». Без определенного уровня напряжения развитие, качественное изменение, рост сотрудника невозможны. Для того чтобы распределять задачи между сотрудниками, сообразуясь с их возможностями и способностями, руководитель должен знать актуальные возможности и способности своих подчиненных и быть твердо нацеленным на их профессиональный рост и качественное развитие всего подразделения.

Что касается задач содержательно емких, требующих большого количества временных ресурсов на их выполнение, то руководителю также целесообразно их делегировать сотрудникам, возможно, в виде проектной работы, привлекая для ее выполнения несколько человек.

4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.

Руководителю следует убедиться, может ли и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что ему предлагают. Для того чтобы понимать, что конкретно в потребностно-мотивационной структуре является важным для своих сотрудников на текущий момент и в ближайшей перспективе, руководитель должен постоянно общаться с ними, интересоваться их профессиональными и личными планами. Исходя из интересов, мотивов, потребностей сотрудников, руководитель распределяет задачи в своем структурном подразделении таким образом, чтобы это в максимальной степени способствовало реализации их профессиональных устремлений и карьерных планов.

5. Передавать задачу, задание или работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частичных и изолированных для исполнителя заданий.

Делегируя полномочия сотруднику, руководитель должен довести до него не только ЧТО необходимо сделать, но и ЗАЧЕМ это необходимо сделать, какой вклад выполнение поставленной задачи внесет в работу всей системы (организации, структурного подразделения). Если делегированное сотруднику полномочие носит многоуровневый, многоаспектный характер, руководитель, ставя ему задачу для решения на первом этапе, должен ввести его в курс всего дела, чтобы для него не было неожиданностью возникновение последующих этапов работы.

Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое препоручает другим, рискует оказаться ненужным.

Американский менеджер Г. Дженин (1910-1997)

6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная (пролонгированная) процедура.

Со временем задача, делегированная сотруднику для выполнения, может перейти в перечень его функциональных обязанностей. Если руководитель имеет такую долгосрочную цель, ему необходимо уяснить, насколько успешно данный подчиненный может с этой задачей справиться. Оказывая ему помощь и поддержку при первоначальном выполнении задачи, анализируя положительные моменты и недостатки в работе подчиненного, руководитель добивается необходимого уровня качества и может внести выполнение данной задачи в функционал (должностные обязанности) подчиненного.

7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику.

Это положение связано с подготовкой сотрудника к получению данной задачи в свои функциональные обязанности. Однако руководителю необходимо помнить о создании устойчивости своего структурного подразделения за счет взаимозаменяемости сотрудников. Поэтому, руководствуясь интересами подготовки конкретного сотрудника, руководитель не должен упускать из вида других своих подчиненных.

8. Не следует, во избежание недоразумений и возникновения конфликтной ситуации, поручать для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам.

За каждое конкретное дело должен отвечать один человек - организатор этого дела, но многие руководители не предоставляют ему таких полномочий по целому ряду причин. Главная из них заключается в том, что руководители опасаются в полной мере делегировать права кому-то одному из своих подчиненных.

Если за ошибку отвечает больше одного человека, виноватых не найти.

«Законы Мерфи»

Когда задача, поставленная руководителем двум различным сотрудникам, интересная, статусная, между ними может начаться борьба как за ресурсы для ее выполнения, так и за внимание со стороны руководителя. Если же задача малопривлекательная, излишне рутинная, требующая значительных усилий сотрудников, то, скорее всего, она решена вообще не будет.

Сущность делегирования

Для реализации стратегии, эффективного достижения целей необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией. Это одна из основных функций управления. При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией, координации деятельности.

Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с

помощью определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач.

Делегирование – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое

принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически

невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

Цели делегирования:

· разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;

· повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

ü поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

ü предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

ü установление ответственности за выполнение задач.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.

Требования к рациональному делегированию и ответственности:

· принцип единоначалия – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним непосредственным начальником;

· принцип соответствия – поставленные задачи должны соответствовать имеющимся полномочиям;

· принцип достаточности – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· принцип мотивированности – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации,

направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на

новую должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой. Всегда существуют пределы полномочий, они определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно. Не следует полномочия смешивать с властью, под которой подразумевается реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Если полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Ситуация 1. Сотрудник принят на работу по монтажу печатных плат видеомагнитофонов. В процессе контроля готовой продукции обнаружен брак монтажа печатных плат.

Ситуация 2. Врач-хирург поручил медицинской сестре в ходе процесса проводимой операции перелить кровь больному. Пациент умер из-за неправильно выбранной медицинской сестрой группы крови для переливания.

Ситуация 3. В результате ошибки инженера не заказаны комплектующие для

производства подъемных механизмов, поэтому обязательства завода по отгрузке готовой продукции не выполнены в срок.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от

Штабные полномочия – это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.

← Вернуться