“Жене – цветы, детям – мороженое” – вот он принцип успешной мотивации персонала. Правда, при условии, что жена любит цветы, а дети – мороженое. Система мотивации, учитывающая индивидуальные потребности каждого сотрудника, для многих компаний стала единственным выходом, когда стандартные системы перестали работать.
А Вы знаете, что хотят Ваши сотрудники? Предлагаю Вам с помощью теста Motype Владимира Герчикова лучше узнать своих работников. Результаты опроса помогут Вам выбрать наиболее действенный метод мотивации персонала.
Типы мотивации персонала
По мнению В. Герчикова, каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие типы мотивации:
- Инструментальный.
- Профессиональный.
- Патриотический.
- Хозяйский.
- Люмпенизированный.
Человек как сочетание чистых мотивационных типов(Кадры предприятия №7/2002 )
Инструментал
Для инструментала главная мотивация – это его заработок. Говоря проще, он придет на выручку, если есть выручка. Он готов выкладываться на 100%, если ему хорошо платят.
Сама по себе работа и ее содержание не представляют для него особой ценности. К управлению он не рвется, а карьерный рост рассматривает как возможность получать больше денег.
Он отслеживает свою рыночную стоимость и регулярно проводит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к компании, не пускает в ней корни, и, не задумываясь, уходит туда, где предложат больше. В тяжелое для фирмы время он покинет ее первым.
С ним нужно выстраивать сугубо деловые отношения на бартерной основе: работа – деньги. Лучшая система мотивация для такого сотрудника – это премия, бонусы и штрафы.
Профессионал
В отличие от инструментала, профессионалу не так важны деньги, как сама работа. Такой сотрудник легко справляется со сложной, но интересной ему работой. Для него работа – это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу.
Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины и предпочитая то, что ему нравится. И здесь нужен дополнительный контроль.
Для такого сотрудника денежный метод мотивации малоэффективен. С ним нужно советоваться, призывая его в качестве эксперта, отмечая его профессионализм и вклад в развитие компании. Такое отношение стимулирует его лучше всего.
Патриот
Патриот, как и профессионал, ждет от руководства компании, в которой трудится, признания своих заслуг, но в отличие от него, не стремится расти профессионально. Ему гораздо важнее результативность общего дела, чем деньги или престижность работы. Он хочет быть нужным своей организации.
Общественный лидер – пожалуй, это наиболее точное обозначение его миссии в компании. Он – душа коллектива и способен оказывать сильное влияние на других сотрудников.
Системой мотивации в виде бонусов и штрафов на него влиять бесполезно, гораздо эффективнее объявить ему благодарность или сделать выговор.
Хозяин
Такой сотрудник хорошо организован, нацелен на результат и способен усердно работать. Он добровольно берет на себя ответственность и проявляет инициативу.
Но управлять им не просто. Ему нужна свобода действий, он не терпим к критике и контролю с чьей-либо стороны. Бывает категоричным и часто отстаивает свою точку зрения.
Денежный фактор и содержание работы для него не имеют особого значения. Ему важнее признание его авторитета руководством компании, с которым он хочет быть на равных.
Сотрудничество с ним принесет хорошие плоды, если ему дать достаточно свободы и предоставить возможность действовать самостоятельно.
Люмпен
В отличие от хозяина, люмпену чужда активность и ответственность. В работе он безынициативен, а к профессиональному росту равнодушен.
Если бы можно было не работать, он бы не работал. Он нуждается в постоянном контроле, а что касается мотивации, то у такого сотрудника просто отсутствует.
Стоит незначительно ослабить контроль, как его производительность падает. Стимулировать деньгами его невозможно, они интересны ему меньше всего.
Признание, карьера и прочие пряники его тоже не вдохновляют, а вот кнут ему просто необходим.
Люмпенский тип очень характерен для нашей страны. В среднем доля персонала этого типа мотивации в российских компаниях – 30-35%, в то время как предельно допустимый уровень – 12%. Но полагаю, что кризис успешно скорректировал эту статистику.
Ниже предлагаю Вам скачать готовую анкету для определения типа мотивации персонала и выбора подходящей системы мотивации.
Результаты анкеты позволят Вам выбрать эффективный способ стимулирования каждого сотрудника или отдела. Анкета и ключ взяты из журнала Кадры предприятия .
Анкета для определения типа мотивации персонала
Ключ к анкете для выбора системы мотивации
Типы мотивации сотрудников и методы его стимулирования
| Формы стимулирования |
Мотивационный тип |
||||
| Инструментал | Профессионал | Патриот | Хозяин | Люмпен | |
| Негативные | Нейтральна | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Денежные | Базовая | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна |
| Натуральные | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна | Базовая |
| Моральные | Запрещена | Применима | Базовая | Нейтральна | Нейтральна |
| Патернализм | Запрещена | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Организационные | Нейтральна | Базовая | Нейтральна | Применима | Запрещена |
| Участие в управлении | Нейтральна | Применима | Применима | Базовая | Запрещена |
Методы стимулирования персонала
- Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
- Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
- Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
- Моральные – грамоты, награды, доска почета и пр.
- Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
- Организационные – условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.
- Базовая – наиболее действенная форма стимулирования.
- Применима – может быть использована.
- Нейтральная – не окажет никакого воздействия.
- Запрещена – не допустима к применению.
Цель: выявление мотивационных предпочтений школьников в учебной деятельности.
действие смыслообразования, направленное на установление смысла учебной деятельности для школьника.
Возраст: 8-10 лет.
Метод оценивания: фронтальный письменный опрос.
Описание задания: опросник содержит 27 высказываний,
объединенных в 9 шкал:
Скачать:
Предварительный просмотр:
Опросник мотивации (3-4 класс)
Цель: выявление мотивационных предпочтений школьников в учебной деятельности.
Оцениваемые универсальные учебные действия: действие смыслообразования, направленное на установление смысла учебной деятельности для школьника.
Возраст: 8-10 лет.
Метод оценивания: фронтальный письменный опрос.
Описание задания: опросник содержит 27 высказываний,
объединенных в 9 шкал:
1 - отметка;
2 - социальная мотивация одобрения - требования авторитетных лиц (стремление заслужить одобрение или избежать наказания);
3 -познавательная мотивация;
4 - учебная мотивация;
5 - социальная мотивация – широкие социальные мотивы;
6 -мотивация самоопределения в социальном аспекте;
7 - прагматическая внешняя утилитарная мотивация;
8 - социальная мотивация - позиционный мотив;
9 - отрицательное отношение к учению и школе.
Ниже приведены высказывания учащихся, соответствующие каждой из перечисленных шкал.
1. Отметка:
Чтобы быть отличником,
Чтобы хорошо закончить школу,
Чтобы получать хорошие отметки.
2. Социальная мотивация одобрения - требования авторитетных лиц:
Чтобы родители не ругали,
Потому что этого требуют учителя,
Чтобы сделать родителям приятное.
3. Познавательная мотивация:
Потому что учиться интересно,
Потому что на уроках я узнаю много нового,
Потому что в школе я получаю ответы на интересующие меня вопросы.
4. Учебная мотивация:
Чтобы получить знания,
Чтобы развивать ум и способности,
Чтобы стать образованным человеком.
5. Социальная мотивация - широкие социальные мотивы:
Чтобы в будущем приносить людям пользу,
Потому что хорошо учиться - долг каждого ученика перед обществом,
Потому что учение - самое важное и нужное дело в моей жизни.
6. Мотивация самоопределения в социальном аспекте:
Чтобы продолжить образование,
Чтобы получить интересную профессию,
Чтобы в будущем найти хорошую работу.
7. Прагматическая внешняя утилитарная мотивация:
Чтобы в дальнейшем хорошо зарабатывать,
Чтобы получить подарок за хорошую учебу,
Чтобы меня хвалили.
8. Социальная мотивация - позиционный мотив:
Чтобы одноклассники уважали,
Потому что у нас в школе хорошие учителя и я хочу, чтобы меня уважали,
Потому что не хочу быть в классе последним.
9. Негативное отношение к учению и школе:
Мне не хочется учиться,
Я не люблю учиться,
Мне не нравится учиться.
Критерии оценивания:
Количество баллов по каждой шкале и по каждому ученику вписываются в общую таблицу по классу. Полученные данные можно свести в таблицы и анализируются педагогом по мере необходимости.
Список учащихся Фамилия, имя | ||||||||||
Уровни оценивания:
1.Особое внимание на пик «негативное отношение к школе» у конкретного ученика или класса, группы уч-ся.
2. Пики неадекватной мотивации (внешняя, социальная -одобрение).
3. Нет явного преобладания шкал, выражены учебно-познавательная и социальная шкалы.
4. Выражены пики учебно- познавательной и социальной мотивации и при этом
низкие показатели негативного отношения к школе.
Каждый предприниматель желает, чтобы его сотрудники работали эффективно. И вы, скорее всего, не являетесь исключением. Поэтому психологами было разработано множество опросов, анкет и тестов по мотивации персонала, а если проще, по стимулированию работы подчиненных. С помощью этих тестов можно разобраться в интересах своих работников и найти точки соприкосновения для увеличения их работоспособности.
Мотивация – это свободный выбор каждого сотрудника того, ради чего он, собственно, трудится. Правильно выбранная для каждого сотрудника мотивация поможет ему отлично выполнять свои служебные обязанности.
Разновидности стимулирования
У человека существуют как биологические, так и социальные потребности. Биологические – поесть, поспать, отдохнуть. В группу социальных входит потребность в общении, статусе, уважении, стабильности и т.д.
Также можно создать опрос о поощрениях сотрудников. В нем лучше задавать вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет». Например, можно перечислить виды поощрений, и сотрудник должен выделить слово «да» около тех пунктов, которые ему интересны. один из примеров таких анкет.
Мотивационную анкету можно завуалировать под простой опросник об интересах и увлечениях сотрудников, в котором между общими вопросами будут стоять вопросы о занимаемой должности. Простая, на первый взгляд, анкета может дать много полезной информации. Главное – подобрать нужные вопросы и грамотно «спрятать» их в опроснике.
Мотивационную анкету можно завуалировать под простой опросник об интересах и увлечениях сотрудников.
Внимательно отнеситесь к процессу тестирования и анкетирования – сотрудники могут дать вам много «паленой» информации о коллективе и личной мотивации. Вопросы для анкетирования можно придумать как самостоятельно, так и воспользовавшись уже существующими. Напоследок еще одна готовая анкета на определение типа трудовой мотивации работника.
Мотивированные сотрудники лучше работают, а значит, приносят больше пользы компании. С помощью разработанных методик оценки и тестов можно оценить степень мотивированности персонала. Это поможет определить недочёты, исправить стратегию работы с мотивацией персонала, отобрать наиболее эффективные методы и привести компанию к успеху.
Как мотивация персонала влияет на успех компании
Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.
Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.
Затраты компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.
Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.
Методы анализа мотивации сотрудников
Опросник А.А. Реана
Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».
Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.
Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число - результат теста.
Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда. Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность. Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.
Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.
Тест В.И. Герчикова
Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.
Вопросы теста с 1 по 3 Вопросы теста с 4 по 6 Вопросы теста с 7 по 9 Вопросы теста с 10 по 12 Вопросы теста с 13 по 15
Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:
- Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
- Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.
К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть. Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу. Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.
К достижительной мотивации относят следующие типы:
- Инструментальный (ИН).
- Профессиональный (ПР).
- Патриотический (ПА).
- Хозяйский (ХО).
Характеристики типов:
- ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.
- ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
- ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
- ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.
Таблица 1 - Определение типов мотивации
| Вопросы | Типы трудовой мотивации,
идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов |
||||
| ИН | ПР | ПА | ХО | ЛЮ | |
| 1 | 4 | 2 | 3 | 1 | 5 |
| 2 | 1 | 3 | 4 | 2 | 5 |
| 3 | 3 | 2 | 5 | 4 | 1 |
| 4 | 1 | 2 | 4 | 3 | 5 |
| 5 | 1 | 2 | 3 | 5 | 4 |
| 6 | |||||
| 7 | 1 | 1 | 3 | 3 | |
| 8 | 1 | 3 | 3 | 1 | |
| 9 | 3 | 1 | |||
| 10 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 11 | 1 | 3 | 1 | ||
| 12 | 1 | 1 | 3 | 3 | |
| 13 | 1 | ||||
| 14 | 3 | 3 | 1 | ||
| 15 | 2 | 3 | 1 | 1 | 4 |
| 16 | 5 | 2 | 3 | 1 | 4 |
| 17 | 4 | 2 | 1 | 3 | 5 |
| 18 | 2 | 4 | 1 | 3,1 | 5 |
| 19 | 3 | 1 | 5 | 2 | 4 |
| 20 | 1 | 2 | 4 | 5 | 3 |
| 21 | 4,6 | 1,4,7 | 1,2,4,5 | 1,2,4 | 2,5 |
| 22 | 3,6 | 5 | 2 | 1 | 4 |
| 23 | 4,6 | 3,5 | 2 | 1,3 | 7,8 |
В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.
Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:
- Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
- Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
- Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
- Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
- Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
- Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
- Привлечение к совладению, управлению.
Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.
Таблица 2 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
| Формы стимулирования | Мотивационный тип | ||||
| Инструментальный | Профессинальный | Патриотический | Хозяйский | Избегательный | |
| Негативные | Нейтральна | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Денежные | Базовая | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна |
| Натуральные | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна | Базовая |
| Моральные | Запрещена | Применима | Базовая | Нейтральна | Нейтральна |
| Патернализм | Запрещена | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Организационные | Нейтральна | Базовая | Нейтральна | Применима | Запрещена |
| Участие в управлении | Нейтральна | Применима | Применима | Базовая | Запрещена |
Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.
Другие способы и методы изучения мотивации
Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.
Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.
Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.
Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.
Ознакомиться с нематериальными методами мотивации сотрудников можно в этой статье:
Недостаток метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.
Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.
Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.
Оценка уровня мотивированности
Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:
- Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
- Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
- Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.
Как поддерживать на высоком уровне показатели компании
Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:
О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте:
- Отмечать заслуги каждого сотрудника.
- Поощрять удовлетворённость от успеха.
- Транслировать подчинённым уверенность в успехе.
- Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».
- Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.
- Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.
- Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.
Работа с низкой мотивацией сотрудников
Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.
Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:
- Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
- Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
- Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
- Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
- Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
- Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
- Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.
В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль больше выкладываться на работе.
Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников - значит, заложить фундамент для успеха компании.
Когда понадобится: для определения типа трудовой мотивации сотрудника.
Инструкция
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.
Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле «Другое».
Тестовое задание
1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий; 2) служащий; 3) рабочий.
2. Ваш пол: 1) мужской; 2) женский.
3. Ваш возраст: ____ лет.
4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев.
5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа.
5.1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
5.2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
5.3. Что я чувствую себя полезным и нужным.
5.4. Что мне за нее относительно неплохо платят.
5.5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
5.6. Другое: ____________________________________________________________
6. Какое выражение из нижеперечисленных Вам подходит более всего?
Дайте только один ответ.
6.1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
6.2. В своей работе я полный хозяин.
6.3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
6.4. Я ценный, незаменимый для организации работник.
6.5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.
6.6. Другое: ____________________________________________________________
7. Как Вы предпочитаете работать?
Дайте один или два ответа.
7.1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
7.2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
7.3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
7.4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
7.5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.
7.6. Другое: ____________________________________________________________
8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?
Дайте один или два ответа.
8.1. Если предложат намного более высокую зарплату.
8.2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.
8.3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
8.4. Если это очень нужно для организации.
8.5. Другое: ____________________________________________________________
8.6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?
Дайте один или два ответа.
9.1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
9.2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
9.3. Плата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
9.4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.
9.5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
9.6. Другое: ____________________________________________________________
10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?
Дайте ответ на каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению.
| № | Мотиватор | Очень важно | Не очень важно | Совсем не важно |
| 10.1 | Заработная плата и премии, пенсии, стипендии | |||
| 10.2 | Доплаты за квалификацию | |||
| 10.3 | Доплаты за тяжелые и вредные условия | |||
| 10.4 | Социальные выплаты и льготы, пособия | |||
| 10.5 | Доходы от капитала, акций | |||
| 10.6 | Любые дополнительные приработки | |||
| 10.7 | Приработки, но не любые, а только по своей специальности | |||
| 10.8 | Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства | |||
| 10.9 | Выигрыш в лотерею, казино и пр. |
11. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.
11.1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
11.2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
11.3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
11.4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
11.5. Другое: ____________________________________________________________
12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа.
12.1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.
12.2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
12.3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
12.4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.
12.5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
12.6. Другое: ____________________________________________________________
13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа.
13.1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
13.2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.
13.3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
13.4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
13.5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.
13.6. Другое: ____________________________________________________________
14. Представьте, что у Вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа.
14.1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
14.2. Да, потому что это может увеличить мой доход.
14.3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
14.4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
14.5. Нет, не нужны мне лишние заботы.
14.6. Другое: ____________________________________________________________
15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа.
15.1. Наиболее интересную, творческую.
15.2. Наиболее самостоятельную, независимую.
15.3. За которую больше платят.
15.4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно надрываться.
15.5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
15.6. Другое: ____________________________________________________________
16. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа.
16.1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
16.2. Уровень его профессионализма, квалификации.
16.3. Насколько хорошо он устроился.
16.4. Насколько его уважают в организации.
16.5. Насколько он самостоятелен, независим.
16.6. Другое: ____________________________________________________________
17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов.
17.1. Освоить новую профессию.
17.2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
17.3. Перейти на менее удобный режим работы.
17.4. Работать более интенсивно.
17.5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.
17.6. Другое: ____________________________________________________________
17.7. Скорее всего, я просто уйду из организации.
18.1. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа.
18.1.1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
18.1.2. Возможность принести наибольшую пользу организации.
18.1.3. Высокий уровень оплаты.
18.1.4. Возможность организовывать работу других людей.
18.1.5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
18.1.6. Другое: ____________________________________________________________
18.1.7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа.
18.2.1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
18.2.2. Не против, если нужно для пользы дела.
18.2.3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
18.2.4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
18.2.5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
18.2.6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
18.2.7. Да, чем я хуже других?
18.2.8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
18.2.9. Другое: ____________________________________________________________
Ключ к тесту оценки типа мотивации
Вопрос 10.1 позволит понять отношение сотрудника к деньгам и даст общую характеристику, однако он не выявляет тип мотивации. Соответственно, при идентификации типов трудовой мотивации данный пункт в ключе отсутствует
Описание
Тест-опросник для оценки типа мотивации выявляет существующие как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования индивидуально для каждого сотрудника. А также раскрывает способы самомотивации самих сотрудников.
Тест проясняет, чем именно привлекает данная работа, какие плюсы она дает сотруднику сейчас и какие он может получить в дальнейшем для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.
Тест позволяет выявить пять типов мотивации:
СТ – нечестолюбивый тип, «странник»;
ИН – инструментальный тип, «инструментал»;
ПР – профессиональный тип, «профессионал»;
ПА – патриотический тип, «патриот»;
ХО – хозяйский тип, «хозяин».
Обработка результатов
Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:
- «Паспортичка» (вопросы 1–4).
- Отношение сотрудника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5–8).
- Отношение сотрудника к заработной плате (вопросы 9–10).
- Сотрудник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).
- Сотрудник и совладение организацией (вопрос 14).
- Сотрудник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15–18).
Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (таблица1).
Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.
Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.
Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:
Даны варианты ответов:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;
3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.
Дан только один вариант ответа:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.
Вопрос 10.5
Дан вариант ответа:
3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует четыре типа мотивации, и проставляем их: ИН, ПР, ПА, СТ.
Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.
Выбраны варианты:
1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;
2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;
5 – соответствует два типа – ПА, СТ.
Ключ к тесту
Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации
| Вопросы | Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов |
||||
| ИН | ПР | ПА | ХО | СТ | |
| 5 | 4 | 2 | 3 | 1 | 5 |
| 6 | 1 | 3 | 4 | 2 | 5 |
| 7 | 3 | 2 | 5 | 4 | 1 |
| 8 | 1 | 2 | 4 | 3 | 5 |
| 9 | 1 | 2 | 3 | 5 | 4 |
| 10.2 | 1 | 1 | 3 | 3 | – |
| 10.3 | 1 | 3 | 3 | – | 1 |
| 10.4 | – | 3 | – | – | 1 |
| 10.5 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 10.6 | 1 | – | 3 | – | 1 |
| 10.7 | 1 | 1 | – | 3 | 3 |
| 10.8 | – | – | – | 1 | – |
| 10.9 | 3 | 3 | – | – | 1 |
| 11 | 2 | 3 | 1 | 1 | 4 |
| 12 | 5 | 2 | 3 | 1 | 4 |
| 13 | 4 | 2 | 1 | 3 | 5 |
| 14 | 2 | 4 | 1 | 3,1 | 5 |
| 15 | 3 | 1 | 5 | 2 | 4 |
| 16 | 1 | 2 | 4 | 5 | 3 |
| 17 | 4,7 | 1,4,7 | 1,2,4,5 | 1,2,4 | 2,5 |
| 18.1 | 3,7 | 5 | 2 | 1 | 4 |
| 18.2 | 4,6 | 3,5 | 2 | 1,3 | 7,8 |
Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте, сколько раз встречается код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – семь раз; ИН – четыре раза; ПР – два раза; ПА – восемь раз; ХО – один раз.
Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 и большее количество), а также то, что в каких-то вопросах он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать.
Проставьте количество ответов на анкете. Затем набранные респондентом суммарные баллы по каждому из пяти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.
В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.
Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного человека, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.
Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.
В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31
| Тип мотивации |
Количество ответов | Индекс | Ранг |
| СТ | 2 | 0,065 | 5 |
| ИН | 4 | 0,129 | 4 |
| ПР | 9 | 0,290 | 1 |
| ПА | 5 | 0,161 | 3 |
| ХО | 7 | 0,226 | 2 |
На втором этапе производится статистическая обработка ответов.
Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.
Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации всех анкет и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.
Проделав это для каждого типа мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например, группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, СТ – 0,1937.
Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.
Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.
В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:
Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.
Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.
Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 2.
Интерпретация результатов
Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
| Формы стимулирования | Тип мотивации | ||||
| Инструментал | Профессионал | Патриот | Хозяин | Странник | |
| Негативные | Нейтральна | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Денежные | Базовая | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна |
| Натуральные | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна | Базовая |
| Моральные | Запрещена | Применима | Базовая | Нейтральна | Нейтральна |
| Патернализм | Запрещена | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Организационные | Нейтральна | Базовая | Нейтральна | Применима | Запрещена |
| Участие в управлении | Нейтральна | Применима | Применима | Базовая | Запрещена |
Методы стимулирования, формы мотивации
Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
Моральные – грамоты, награды, доска почета и пр.
Патернализм (забота о сотруднике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
Организационные – условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Примечание:
«Базовая» – наиболее действенная форма стимулирования.
«Применима» – может быть использована.
«Нейтральная» – не окажет никакого воздействия.
«Запрещена» – недопустима к применению.
Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «профессиональный» (на первом месте) и «патриотический» (на втором месте).
Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.
Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т. е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому–второму месту.